培训对象
企业各部门高层管理者、中层和基层管理者及企业变革部门的员工。
课程收获
无论在GE期间，还是离开之后总有人问我“为什么GE的电子商务起步比别人晚，但它能取得比别人大的成效？”、“是什么原因使得GE总能走在企业变革的最前端？”、“为什么GE能有如此高效的执行文化？”和“你们是如何高效解决跨部门问题的？”等等。原因很多，但
课程大纲
为企业带来9大利益：
推倒企业“部门墙”，增强企业灵活性
杰克·韦尔奇说“企业就象一座房子，当房子变大时，不可避免它的墙越来越厚、门越来越多。管理者很重要的工作是要不停地想方设法打破这些强和门。”在通用电气我们就是用“群策群力”去打破这些部门墙和门，提高我们的灵活性。
2.提升企业执行力，建立执行型文化
三分战略，七分执行。在当今一个竞争如此激烈的环境中，如何使得管理层制定的战略和计划得到彻底地执行？
如何提升我们的执行力？
如何在企业中建立起我们梦寐以求的执行文化？
相比理念的灌输，我们更加需要的是一个有效的工具！“群策群力”就是这样一个工具。
3.迅速解决组织中大大小小的问题
每个企业发展的历程都是不停地向大大小小的问题挑战的历程，也是不停地跨坎的历程。如何能够及时地发现这些问题、解决这些问题是摆在我们企业管理者面前的课题。而“群策群力”为我们提供了一个极其有效的工具，让我们能快速解决组织中大大小小的问题。
4.优化流程，使组织运作简单化--提企业运作效率
每个企业都会希望自己的运作能够简单快速，而企业官僚主义和繁琐的流程是我们组织能力建设中最大障碍。通过“群策群力”我们可以起轻而易举地将企业官僚主义清除出我们的组织，使我们的流程优化，从而达到提升运作效率的目的。
5.激发员工积极性和主动性，全面挖掘员工智慧
管理者不仅仅可以拥有员工的双手，而且可以拥有员工的大脑，并且那是免费的。员工的潜能和智慧是无穷无尽的企业资源，而我们的企业管理者有利用了多少呢？很少！主要的原因是我们从来没有充分调动起他们的积极性和主动性。“群策群力”是被证明最能调动员工积极性和主动性的企业管理工具。
6.建立企业持续变革动能–提高企业“组织能力”
今天企业运作的环境变化是如此的快速，环顾我们的周围，如此多的企业不能适应变化的环境和市场而招致淘汰。“变”是不变的真理，它是今天的企业必须要建立的“组织能力”。“群策群力”就是让我们拥有这种能力的工具。
7.创建组织新型的对话方式
每个组织都希望能建立一种真正“开诚布公”的对话方式，让组织的每个人知道管理者为真正关心的是业务问题的解决。但是我们从来没有能成功地在组织内部建立起这种氛围。“群策群力”为我们搭建了这样的舞台，使得管理者和员工能开诚布公地进行交流和沟通。
8.转变企业经理的管理方式—真正“领导团队”
传统的企业经理们的角色是“管理”和“控制”在“群策群力”创导的文化里，企业经理是在“领导”而不是“控制”公司。我们提供了教练式的指导，而不是牧师般的说教。每个人的潜能得到发挥，每个想法得到重视。
9.提升企业的学习能力
今天的企业中，组织的学习能力被定义成企业的核心竞争力之一。将企业的最佳实践和好的想法在组织中尽快地推广下去，是我们的管理者的重要工作。“群策群力”让我们的能以最快的速度将这些实践和经验在组织中得以推广。课程内容:n“群策群力”的为何如此高效w什么是“群策群力”
“群策群力”的前提假设条件w“群策群力”在通用电气的作用
“群策群力”为通用电气带来的巨大变化
为何如此多的跨国企业在引进“群策群力”w“群策群力”与企业执行文化
“群策群力”指引企业走出文化困境
“群策群力”不仅仅是解决业务问题w“群策群力”类型—废除官僚主义、解决跨部门问题
困惑了企业一百多年的企业问题得到解决
张瑞敏的困惑—通用电气的解决之道
“群策群力”对中国企业的深远意义w案例分析：陷入困境的顶点实业
n计划“群策群力”和工具运用w“群策群力”可以解决什么样的企业问题
如何找出“群策群力”要解决的企业问题
界定问题范围
扇形概念图法用于初步问题分解
利用影响图解法找出关键因素w成立“群策群力”设计小组
设计小组的成立原则
设计小组的成员组成和工作范围w制定“群策群力”目标的原则
SMART方法在目标制定中的运用w确定核心小组的成员
核心小组成员组成原则w选定“群策群力”过程中的各种角色
谁应该担当发起人的角色
谁应当担当拥护者的角色
首席推动者和推动者的角色设计n引导“群策群力”和工具运用w“群策群力”流程
如何将“群策群力”流程导向成功w问题和目标介绍
发起人在会议初期的介绍和说明
首席推动者的介绍和发言w小组改进建议的产生
从理解对方的语言出发
摘取低挂的果实
如何运用团队交往技巧法进行建议挖掘
运用鱼骨图进行原因分析
有组织的头脑风暴和无组织的头脑风暴在小建议产生中的运用w改进建议陈列
建议筛选的流程、方法和原则
5Why法来进行建议优化w制定明确的行动计划
城镇会议表格制定
想法产生的收益评估法w“城镇会议”—高层表态和建议
发起人的言行w如何避免群体决策陷阱n实施“群策群力”的改进建议和工具运用
是谁负责—确定责任人
谋划成功路径法定义关键要素
用关键路径分析法确定历程碑w快速行动团队建立
如何制定实施计划
甘特图法制定实施计划w检查、跟进、再检查、再跟进
QMI跟进法、30天、60天和90天总结
变化趋势图的运用w沟通和总结w运用“群策群力”培养组织领导者
“群策群力”对企业管理人员的培养作用w如何在组织中进行“群策群力”的推广
