《高绩效团队建设》课程大纲
一、中国人为什么难以形成团队合作？
案例：中国软件行业发展最缺乏的是什么？——团队合作！
案例：微软对团队合作的要求
我们一起来反思老生常谈的话题：
为什么一个中国人是一条龙，一群中国人就是一条虫？
为什么我们很多人的智商都超过120，但是他所在的团队智商却不足80？
从中国传统文化中去寻找答案——四大缺失：
1、信仰缺失
缺乏对现实的超越精神，过度关注现实的利益
2、规则缺失
缺乏契约精神，对制度和游戏规则的尊重不够
3、信任缺失
只相信自己，或者基于血缘关系和亲情文化、熟人文化的信任
4、压力缺失
平时体验不到压力，不能形成真正的危机意识、竞争意识和创新精神，形成了中国特有的“忍”的文化，得过且过的习惯
二、为什么团队这么流行？
1、团队时代的来临
1994年，组织行为学权威、美国圣迭戈大学的管理学教授斯蒂芬·罗宾斯首次提出了“团队”的概念：在随后的十年里，关于“团队合作”的理念风靡全球。
2、团队的作用
效率：1+1 > 2
质量：团队完成的质量强于成员的平均表现
效果：完成个人所不能完成的任务
猛虎模式VS狼群模式
3、团队与个体比较
目标不同
责任不同
协同配合不同
技能要求不同
4、时代呼唤团队精神
团队凝聚力
团队合作
团队士气
三、认知你所在的团队
1、团队与团体
龙舟队
足球队
旅行团
候机旅客
研发队伍
2、团队行为曲线
伪团队
潜在团队
真正团队
优秀团队
3、团队建设要素5P
目标(Purpose)
人员(People)
计划(Plan)
定位(Place)
权限(Power)
第二部分 高绩效团队建设管理要素
一、明确共同目标
1、是团队的共同目标吗？
南辕北辙的警示
为了生存而奔跑
克雷洛夫寓言
2、目标——正确决策源自4个前提
高素质团队成员
充分的信息交流
做正确的事
打开选择空间
避免布里丹选择
3、克服四个心理障碍
从众心理
个人权威
一团和气
意气之争
4、对团队目标的一致承诺
明确
力所能及
共识
未来潜力
5、研发团队常见的问题
没有形成真正团队
缺乏较高层次带头人
研究方向不稳定
成员互相补充、团结协作、资源共享性差
客观原因分析：责权利以及考核机制不明确或者不落实
二、提升团队人员素质
1、应该与必须回答的问题
贡献：我凭什么在这个单位拿工资？
职责：我在这个单位负责什么？我真的做到了吗？
2、团队需要什么样的人员？
责任意识强
知识、技能
人际相容性
情绪稳定性
3、对团队人员素质识别上避免陷入误区
一俊遮百丑
第一感觉不错
近期印象深刻
以己度人
注意识别“老鹰”与“鸭子”：
选择人格好的员工——启示：一根火柴棒
4、提升团队人员相关的技能
高效团队存在的基础
团队成员之间的技能要有互补性
团队内部要互相学习彼此的技能
关键在于利用优点（利用“优点”，而不是克服“缺点”——事半功倍，认识“弱点”，避免犯错误）
1+1 > 2的道理何在：“爱迪生实验室”与 “曼哈顿工程”的启示
制定行动计划
1、工作责任和项目
拟订行动计划
规定行动性质
负责人
时间
资金来源
5W1H2L
启示：
（1）自己给部门人员是如何布置工作的？——清晰的结果定义！
（2）如何明确团队成员责任?——建立一对一责任！
2、以计划抗外界干扰
以计划督促自己与团队
即使随时都能做的事情也要制定行动计划
3、协调进度
专人负责，避免多头管理——“长裤变短裤”
关键节点与一般环节
四、进行角色定位
1、角色定位的两层含义
团队在组织中处于什么位置
个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色
2、分配角色
领导者：激励队员、对外联系、协调
探索者：提出新思想、新创意
评价者：对成员的建议分析和评价
执行者：高效率地实现组织目标
沟通者：良好的人际关系，善于沟通
控制者：检查具体细节，力争完美
专家：了解很多细节
综合者：记录与综合，做团队计划
3、中国历史上著名团队——西游记团队角色分析
五、分配权限
1、领导人权力大小与团队发展阶段相关
成立期
动荡期
稳定期
高产期
调整期
2、根据不同对象采取不同领导风格
命令式
说服式
参与式
授权式
第三部分 如何打造高绩效团队
一、打造高效领导模式
1、技术尖子能走上管理岗位吗？
2、学会真正的领导
五级领导模式：
第一级：高素质员工
第二级：具有奉献意识的团队成员
第三级：能干的负责人
第四级：高效的领导
第五级：极度的个人谦逊+强烈的职业意志
3、领导是情商+胆商+智商
最重要的情商是自知之明：
知道自己的职责和使命
知道自己的优势是什么
知道自己致命的缺陷是什么
最重要的胆商是决断力：
敢于决断
敢于承担责任
团队的智商在于集中大家的智慧：
发挥民智
集中民智
选择民智
二、创建开放沟通平台（此部分略提一下）
1、容忍差异
和谐的精髓是“和而不同”，没有个体差异就没有真正的团队
2、掌握团队沟通技巧
意思表达：写清楚的才能说清楚，说清楚的才算想清楚
有效倾听：提升语言解码能力
对上沟通：用建言代替直言
对下沟通：用提问代替质问
横向沟通：用请求代替要求
赞美激励：一句话可能影响人一辈子
3、团队会议沟通
把问题摆到桌面上
用事实和数据说话
尊重分歧，开放分享
形成决议，坚决服从
三、完善团队激励机制
1、团队激励的增量原理
2、团队激励的四个原则
个人目标与团队目标相结合原则
物质激励与精神激励相结合原则（奖、赏、封、用）
正强化与负强化相结合原则
内在激励与外在激励相结合原则
3、对团队成员真正的激励因素
是来自于对工作本身的：
新鲜感
使命感
成就感
营造相互信任氛围
1、用语言和行动支持团队每一个成员
吴仪：“在下属真正需要帮助时，要伸手拉一把。”表明你既为自己也为别人的利益工作
期望与成就：“皮格马利翁”效应
2、保持基本价值观的一致性
言行一致
前后一致
内外一致
3、开诚布公
如果你对自己的错误能够坦然承认，要比你的争辩更能获取他人的信任
4、成功归于团队
5、保密
6、表现出自己的才能
五、提升制度管理水平
故事：奥巴马家规的启示
1、建立一套有效的管理机制，用制度去管人
明星员工、个人英雄时代已经过去
2、建立科学的绩效评估体系
3、把检查制度执行到底
人们只会做你检查的，不会做你希望的，没有检查等于放任
4、制度面前没有例外
必须把对制度的尊重放到企业宪法的高度
六、创造积极团队文化
1、团队能动文化
微软：给你一个抽象的任务，要你具体完成
2、团队协作文化
“6+1”绳长实验；
“V型大雁团队”
内部客户意识
3、团队创新文化
学习型团队的打造：
修炼：团队学习、知识创造
围绕组织和团队目标开展学习
创造团队成员分享的平台
学以致用，持续改善
诺基亚霸主地位是如何奠定的
