培训对象
董事长、董事、总经理、副总经理、总监等中高层管理人员
课程收获
三天两夜，尽悉战略转型、管理转型和治理转型的精要
深入思考，掌握企业战略转型（或战略规划）的整套工具与方法
课程提供了企业战略转型（或战略规划）的“道、术、器”，不仅提供战略转型（或战略规划）的基本原理与思想，还提供了战略转型（或战
课程大纲
基础篇 （第一天上午）
一、企业的本质与企业利润公式
1.1 企业的本质一：资源配置性
1.2资源的稀缺性、战略管理与运营管理关系
1.3利润公式与战略管理、运营管理的商业逻辑
1.4企业的本质二：契约组合性
1.5利润公式一：企业绩效函数
1.6 A0与创业期的战略逻辑
1.7 利润公式二：价值与成本函数
1.8 案例：姚明、TCL、联想、爱多、本田等
二、转型与转型管理
2.1什么是转型
2.2企业转型三部曲：战略转型、管理转型和治理转型
2.3 管理转型四大法则
2.4互动： 讨论从计划经济到市场经济转型过程中邓小平的转型阻力和对策
2.5有效转型的七大要点
定义转型及其目标
阐明必要性和紧迫性
愿景引导
阻力分析与有效沟通
差距分析
观念转型与主导逻辑
变革宣讲和持续改进
2.6 互动：对本企业定义转型及其类型、哪些是重点转型内容、转型的必要性、阻力分析和差距分析
2.7 案例：邓小平、海尔、吉利汽车、中国电信、光大银行、俞敏洪等
战略篇 （第一天下午）
一、战略概念
1.1什么是战略
1.2什么是战略管理
1.3战略管理的“一个中心，两个基本点”
1.4案例：曹操、分众传媒、格兰仕、安科生物、戴尔、速达软件等
二、竞争力公式与竞争战略
2.1价值、效用与客户偏好
2.2竞争力公式
2.3竞争力公式与企业竞争战略路径选择
差异化战略
总成本领先与集中战略
蓝海战略
金字塔战略
2.4案例：格兰仕、海尔、美兆诊所、诺基亚、松下电器等
商业模式专题篇（第一天晚上）
一、商业模式
1.1什么是商业模式
1.2成功商业模式的特征
1.3商业模式模型：价值创新模型
1.4价值诉求与客户偏好
1.5价值实现与企业能力
1.6价值主张与经营理念
1.7价值均衡与商业模式评估
1.8寻找客户客户偏好的八大技法
唱反调法
客户结构细分法
无中生有法
尾随法
交集法
平台法
蓝海四步框架法
三维客户分析法
1.9商业模式创新与设计的步骤与方法
1.10商业模式创新与设计咨询案例讲解
以佛山天地行和汇众水处理、汉唐汽车电子、冠盛汽配等咨询实战案例为例
1.11案例：我爱卡、湖南卫视、通用汽车、百思买、冠盛汽配、海南航空、美兆诊所、墨西哥水泥公司、F35飞机、蒋介石、宋江等
1.12互动：结合客户偏好八大技法对本企业进行客户偏好寻找和商业模式设计与评估等
战略转型篇 （第二天上午）
一、战略转型的必要性分析
1.1 外因分析
1.2 内因分析
1.3案例：佛山天地行、汇众水处理、中国电信、IBM、东经包装、微软、TCL等
1.4互动：对本企业通过现有业务分析、资源能力分析和可持续发展模式分析等，为什么企业要战略转型
二、战略转型的路径分析：业务转型
2.1企业增长的七个自由度分析
互动：结合企业实际，对本企业进行增长自由度分析及其转型路径分析
2.2产业链发展路线图分析
互动：结合企业实际，对本企业进行产业链发展路线图分析及其转型路径分析
2.3企业经营模式分析
互动：结合企业实际，对本企业进行经营模式现状分析与转型路径分析
2.4企业现有业务的加法减法合并法
多元业务情况下的战略转型及其路径
单一业务情况下的战略转型及其路径
2.5现有业务加法减法合并法的工具介绍
波士顿矩阵
GE矩阵
企业生命周期与资源能力匹配矩阵
互动：结合企业实际，对本企业业务做波士顿、GE矩阵等分析
2.6案例：东软、东经包装、佛山天地行、汇众水处理、宏大爆破等
2.7互动：总结汇总本企业所有可能的转型路径
三、战略转型的配套基础设施：能力转型
3.1 什么是能力
3.2价值链系统分析
3.3能力四要素模型
3.4微笑曲线
3.5能力决策模型
3.6能力转型的路径分析
3.7案例：小花的故事、EBAY、香港利丰、天鹏盛电子、戴尔、汇众等
战略规划篇（第二天下午）
一、战略命题（一）：我们现在在哪里
1.1外部环境分析
宏观环境分析：PEST
互动：分组对本企业进行PEST分析
中观行业分析：
市场分析
行业生命周期分析
互动：结合本行业各行业情况，分析不同业务所处的生命周期，依据是什么？
竞争对手分析
互动讨论：分组对公司各业务进行竞争对手优势劣势和竞争策略分析
集中度分析
互动：分组对公司各业务进行集中度和市场结构分析
标杆分析：
案例：世联地产、万邦达
互动：分组列出各行业或者业务的国内外标杆企业及其成功的表现在哪里？哪些地方可以借鉴，哪些地方可以采取差异化策略？
行业成功关键要素分析
互动：根据竞争对手分析和标杆分析，分组讨论公司所处行业的成功关键要素是什么？本企业跟在行业成功关键要素的表现如何？
1.2内部企业环境分析
资源能力分析
互动：根据行业成功关键要素分析与企业内部资源能力分析，分析公司资源能力的表现并且进行评分
1.3 SWOT综合分析
互动讨论：结合外部环境和内部环境，分组对各种行业或者业务进行SWOT分析
1.4案例：桑迪亚、葵花宝典、天坛生物、东软、凯迪电力、汇众水处理、大美国际、佛山天地行、宏大爆破等
二、战略命题（二）：我们将往哪里去
2.1战略路径的选择（增长方向、增长模式和现有业务的加减法等）
2.2可持续发展模型与企业三层次增长阶梯
2.3战略方案评估
2.4使命与愿景
2.5战略定位
产业定位
商业定位
区域定位
客户定位
竞争定位
互动讨论：讨论公司的各种战略定位及其依据
2.6战略目标、战略重点与阶段安排
2.7案例：宏大爆破、东软、安科生物、凯迪电力、汇众水处理、天地行、大美国际等
2.8互动讨论：如何制定公司的愿景与战略目标
三、战略命题（三）：我们如何到达那
3.1战略实施
差距分析
互动：结合战略目标，资源能力分析与行业成功关键要素分析，进行差距分析
专题讨论：企业上市的标准与上市的差距分析
主要战略举措与职能战略
战略计划
3.2战略控制
试点工程
应急方案
3.3案例：邓小平、WIND、东软、安科生物、、凯迪电力、汇众水处理、大美国际、佛山天地行、宏大爆破等
管理转型与治理转型专题篇（第二天晚上）
一、管理转型
1.1管理的概念与本质
1.2企业生命周期理论与管理转型
1.3企业从创业期向发展期转型的主要管理问题、症状及其对策
1.4案例分析：律师的故事、温州老板当采购经理的苦恼、交期会议、银行风险评估体系等
二、治理转型
2.1公司治理概念及其误区
2.2当前中国企业存在的主要公司治理问题
2.3产权比较优势的变化与治理转型
2.4公司治理结构优化的主要对策
2.5公司治理案例：三九、创维、爱多、新浪、麦肯锡、娃哈哈等
三、国学与战略管理
3.1金刚经与战略管理
3.2孙子兵法与竞争战略
3.3毛泽东战略思想
3.4老子与战略管理
四、蓝海战略
实践篇（第三天）
一、战略访谈提纲填写与分析总结（15个问题）
二、战略问卷调查填写与分析总结（30个问题）
三、战略转型与规划重点模拟实践
1、商业模式设计与创新模拟实践
2、战略转型路径模拟实践（业务转型与能力转型）
3、业务发展战略规划模拟实践
4、战略目标、战略计划与职能战略制定模拟实践
