【适合对象】
总经理、总监、经理、一线主管、骨干
【课程大纲】
一、人力资源变革的工作思路
1、 人力资源如何为业务创造价值?实现收入利润现金流增长
2、 三次转身-深刻理解业务战略和组织需求-提供可达成的解决方案助力业务野蛮增长
3、 人力资源的工作以业务战略为中心：激活组织活力，焕发员工动力
4、 人力资源角色
执行者 › 专业人员 › 业务伙伴-从人员行政管理-到人力资源管理-再到战略人力资源管理
5、人力资源升级
让时间分向价值增值工作倾斜-减少事务性工作-增加策略性工作-让人力资源的工作对业务的成功运作贡献战略性价值
二、人力资源的组织结构变革
1、HR BP(业务伙伴) -组织设置模式 -职责 -提供业务导向的HR解决方案 -推动HR流程循环
2、HR COE(领域专家) -组织设置模式 -职责 -设计HR政策、流程和制度 -对BP进行技术支持，并与BP/HR运营一起推广新的制度方案
3、HR SSC(人事服务共享中心) -组织设置模式 -职责 -交付行政事务性的HR服务 -优化运营
三、人力资源的角色职责变革
1、战略伙伴：Strategic Partner -做什么? -有什么价值? -案例：某产品线人力资源部支撑产品线做业务发展战略(数据中心交换机)。
2、HR解决方案集成者：HR Solution integrator -做什么? -有什么价值? -案例：某产品线人力资源部针对基层管理者做转身辅导。
3、HR流程运作者：HR Process Operator -做什么? -有什么价值? -案例：某产品线人力资源部支撑高潜员工培养与发展。
4、关系管理者：Relationship Manager -做什么? -有什么价值? -案例：某产品线人力资源部支撑部门组织和业务调整。
5、变革推动者：Change Agent -做什么? -有什么价值? -案例：某产品线人力资源部支撑业务变革(从卖盒子到卖解决方案)
6、核心价值观传承的驱动者：Core Value -做什么? -有什么价值? -案例：某产品线人力资源部组织开展新上岗管理者核心价值观传承赋能
四、HRBP的关键技能
1、战略管理：BLM(业务领先模型)
2、领导力开发 -组织诊断 -教练式辅导 -管理人才培养
3、团队建设 -实战中能力提升
五、BLM原理与应用
1、 战略与BLM概述：战略制定 -业绩差距与机会差距 -战略设计、市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计 -战略制定的落脚点是业务设计 -业务设计是迈向执行的关键;战略执行
2、 BLM应用 -BLM应用：基于业务需求规划人力资源工作
3、 案例：华为财经体系学习发展部年度工作规划。 -BLM应用：辅导财务团队规划业务发展
案例：华为制造体系学习发展部年度工作规划。 -BLM应用：辅导制造团队规划业务发展
六、组织建设
1、 概述 -组织诊断价值 -组织诊断模型 -组织诊断过程
2、 组织气氛调查 -华为实践：组织气氛调查运作机制与经验交流
MFP：经理人反馈计划 -MFP是一套科学的工具、系统化的方法 -MFP实施三大步骤 -MFP关键特征
七、教练辅导
1、 教练式辅导的价值
教练式辅导的内功心法：五个KP心法要诀
KP1：维护自尊，加强自信
KP2：仔细聆听，善意回应
KP3：寻求帮助，鼓励参与
KP4：分享观点，传情达理
KP5：给予支持，鼓励承担
八、人才培养
1、人才培养的基本原理
2、人才培养的基本原则
3、人才培养解决方案
九、实战提升
1、 如何在业务中构建345法则：3个人干5个人的活拿4个人的钱
2、 实战中管理团队的工作理念
融业务：将团队能力建设活动融入到业务活动中，在做好业务的同时做好团队能力建设
双交付：不但要交付成功的产品，还要交付成功的团队
案例：交付服务中HRBP经验萃取
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