培训大纲:
第一模块专题：集团资金集中管理与风险控制的相关问题
资金集中控制产生的背景
1、.西方企业集团公司出现
一、外部交易内部化，内部交易市场化；责权利安排、讨价还价市场机制
二、西方企业早期的资金管理雏形：GE、杜邦资金集中控制
2、集团公司组建模式与财务控制模式
一、集团公司的财务特征
①以产权为纽带、以母子公司为主体；
②集团层级组织性（核心层、控股层、参股、协作）
二、集团公司的组建模式与财务控制模式
①控股式；②混合式；③Michael Goold不同管理控制模式下集团控制模式。
3、 多级法人治理结构与一级法人治理结构
一、我国集团公司特有的治理结构——多级法人治理产生
二、大集团战略衍生的母子公司体系
三、“反跨国公司现象”，多级法人治理下的财务风险；
四、集团的竞争力下降：边际效益优势(议价/成本分摊)、产业链组合优势(竞争优势/成本组合)、复制扩张优势（知识/资金）
五、跨国公司得以在全球范围内统一资金调配的制度基础：一级法人治理结构
4、外部环境巨变
一、金融全球化
二、国际交易壁垒
三、跨国界资金调配的重要性
四、电子商务和互联网络对财务的影响
五、信息时代竞争：跨职能、全球一体化、无边界组织
5、集团资金控制目标
一、出资者有效监控（治理优势）
二、高效资源配置（产业链、成本定价）
三、风险锁定（风险预测、风险控制战略）
四、信息集成（战略决策支持
资金集中控制的三大进程
1、集团结算总部—派出机构—分（子）公司纵向的资金集成；
一、实施关键点
①对集团战略变革的文化认同（总分子公司思想统一）。
②集团管理能力需求、现状分析及解决方案（案例分析）
③组织及流程变革与否；
④内部联网、外部联网（IT技术选择：包括对基础会计信息系统的建设或全面实施ERP系统等；成本效益权衡）；
⑤渐进式地整合银行网点；⑥ 一系列内部控制制度安排（至关重要）。
二、结算中心功能：集约化金融服务
三、评价及改进
2、企业内部资金链与业务链集成；-----（内部价值链）
一、结构追随战略。实施BPR、重整流程。各业务链与IT的协同。
二、解决两个脱节：
①资金流与业务流脱节（与预算配套）；
②资金流、票据流、物流、信息流四大流脱节;③使资金控制落地。
三、财务公司功能：集团化金融管理（GE案例)
3、内部价值链与外部市场链集成 ----（Extranet)
一、打造无边界组织
二、整合企业与关键合作伙伴、供应商和客户之间的业务流程，即端到端的整合
三、财务公司功能——集成化金融支持，产业资本与金融资本融合（海尔案例）
构建资金集中控制与结算的全面风险控制体系
一、控制框架建立（按照COSO八大要素）
二、十家集团财务公司（结算中心）风险控制现状及问题（多家集团调研及访谈）
三、集团金融中枢--财务公司风险管理体系
①财务公司风险管理目标及核心理念
②财务公司风险管理组织架构（构建三条风险控制主线）。第一条线(集团层次)：集团监事会、集团董事会、风险管理委员会（日常风险管理部）、集团首席财务官、集团财务部（内设结算中心）、结算中心（单独设置）、区域财务中心、子公司风险稽核处；第二条线(财务公司层次)：财务公司董事会、财务公司风险管理委员会、日常风险管理部、区域财务中心、子公司风险稽核处；第三条线(外部监管)：银监会非现场监管、外部独立审计师事务所定期审计。
四、财务公司风险管理流程（风险识别、评估、风险策略、组织、IT架构、监督与改进）
财务公司关键控制问题（集团与财务公司共担）
①主要活动； ②主要风险；③关键控制点；④外部银监会的监管
结算中心关键控制问题（集团是风险的最终承担者）
① 主要活动；②主要风险；③关键控制点、信息沟通与集团内部监控（中石化案例）
跨国公司前沿的资金运作模式及金融创新
一、已有的法律相悖
二、对不同主体的子公司资金集权程度的选择。（美的案例）
三、跨国企业的借鉴：诺基亚中国区财务体系的三步走
四、子公司风险控制及利益的维护
五、集中控制的渐进式（条件的成熟标准）
六、跨国公司金融创新
（一）爱立信、摩托罗拉、西门子资金运作；
（二）借鉴
第二模块专题：企业集团融投资案例实务操作
一、企业集团成长：速度与风险 案例：无锡尚德
二、企业集团投资战略：专业化还是多元化？ 案例：雅戈尔
三、企业集团投资方式：新建还是并购？ 案例：BP、壳牌和米塔尔
四、企业集团成长路径：毗邻发展还是追逐热点？案例：中天城投
五、企业集团化：能否提升企业的融资能力？ 案例：复兴实业
六、企业集团融资平台：单一平台还是多平台？ 案例：整体上市与分拆上市案例
七、企业集团融资工具：传统工具还是新兴工具? 案例：众筹
八、资本市场最新政策解读：注册制、优先股等 案例：广汇能源非公开发行优先股
