"自由的感觉真好"，这是张正顺在出走三星后的第一个感受，张正顺老师在三星集团从事培训工作十一年，2007年1月，离开三星成为一名专职培训师。张老师是一个条理性强，并且认真细致的人，在三星这种严谨、讲求秩序的企业中，她兢兢业业，踏实稳重，个人的特点在企业中充分发挥，自身价值也得到充分体现。但出走三星后，能将更多的时间用在培训上，张正顺仍难掩新奇与兴奋的心情。
管理人员对培训认知的误区："近几年以来，培训需求的变化逐渐从高层管理人员专向了中层管理人员，如果把公司比作一个人的话，高层相当于头部，基层相当于脚部，而中层则相当于腰部，腰部对一个人的重要作用不言而喻。但在和这些中层人员接触的过程中，我发现他们的管理技能、管理知识的储备、甚至在一些基本的概念上都非常的薄弱。而且在中层管理人员的培养上，企业和管理者本人都存在认识上的误区。"在为近百家企业，数万名中层管理人员提供过管理技能的培训后，张正顺老师对中层管理人员的培训中存在的误区归结为以下几点：
一是将培训公式化。
张老师在一次拜访客户的过程中，与公司的高层经理沟通时，这位经理讲："张老师，我们在管理的各个方面都有所欠缺，以前也没有接受过这些培训，通过这次培训，我们的管理水平确实得到了提升。您能不能教的再具体一些，就是发生这样的情况，我做这样的反应；那种情况下，我就说那样的话，这样就简单了。"张正顺老师认为，目前一些企业对管理培训的认识存在"公式化"的误区，希望把管理归结为A＋B＝C这样简单的"刺激-反应"的模式。
二是急功近利。
很多企业缺乏耐性，希望通过一两天的培训就解决企业在管理中日积月累的问题，而培训效果的转化是一个循序渐进的过程，知识和技能的接受、消化和吸收是需要时间的，从认识层面到行为层面的改变则需要更长的时间。
三是对培训的期望过高。
很多企业对培训的理念认识不强，认为做过培训以后，就可以解决企业的各种问题，但实际上有些问题并不是通过培训能够解决的，比如说组织架构的设计，企业文化等。
一次，一家制造业企业请张老师去给他们做职业化的培训，因为公司的领导觉得自己公司的员工缺乏职业素质："这些员工很缺乏素质，总是乱跑，去饭堂和洗手间也是。不注意形象，很没规矩。"张老师经过观察和了解，发现员工在厂区内"跑"是有理由的，因为中午休息的时间很短，去饭堂晚了，回来就可能迟到，去洗手间慢了，就要排很长的队。所以解决员工"乱跑，没规矩"的问题，职业化及职业素养的培训只是治标，不是治本。而改变休息制度，改造厂区工作及休息环境才是问题的关键所在。
中层管理人员管理技能提升五部曲：
"管理技能的提升是一个系统的过程，不能觉得可口了就吃两口。"为了让企业的中层管理者得到系统的提升，张正顺老师在讲授其核心课程——中层管理人员管理技能提升（MTP）时，无论是几天的课程，张老师都会向管理者们提到以下的五个步骤：
第一步，角色认知和自我定位。
张正顺老师在对中层管理人员进行培训的过程中，一直将角色定位和对管理的认知作为培训的第一步，因为在"培训当中，我发现很多企业的中层并不清楚自己的职责，从基层提到中层之后，虽然职位提升了，但他没有意识到自己职责的变化，不明白管理是什么，只是身上的头衔变了。所以培训首先要让他们搞清楚，做管理，首先就要了解管理的内涵。当然，管理的概念有很多，并没有明确唯一的定义形式，但是我们通过培训，要让中层管理者认识到管理的含义是什么。"管理者尤其是从基层刚刚成长起来的管理者，首先要清楚自己的角色，知道自己应该肩负起的责任，在公司中的作用是什么，需要完成什么样的任务。
第二步，做好工作管理。
管理的对象按照对象划分，可以简单而实用地划分为管工作、管人、管自己。对工作的管理包含部门目标的设定和计划的制定，控制与绩效管理，工作授权，下达指示和执行。在培训中，通过教会中层管理人员运用各种工具、原理，如SMART原则、各类工作计划表等，来改善工作流程，提高工作效率。
第三步，做好人员管理。
"人员的管理看似简单，实则最难。"在张老师的授课中，对人员的管理工作涵盖了管理人员在工作中可能遇到的各种棘手问题：如何处理部门内部的人际关系；运用什么样的技巧和方法去指导团队建设；批评下属的时候有什么技巧；如何表扬下属更有效；在工作中，哪些行为是不良行为，用什么样的方法来改进；如何化解冲突等等。
第四步，进行自我管理。
"如论是工作管理，还是人员管理，都有一个前提条件，就是自我管理。自我感觉良好是人的共性，人们很少能清楚地看到自己的劣势，更多的是看到自己的长处。心理学上有个著名的归因理论，事情做好了就归功于自己的能力，做不好就本能地归因于外在环境或其他人。"张老师认为要想成为一名好的中层，首先要做好心态的调整，此外，可以运用多种技巧和方法来控制自己、审视自己。
第五步，体现专业风采。
成为一名好的中层，养成良好的职业习惯，包括言谈举止是非常重要的。形成良好的职业素养，关键在于积累，修为是通过日常工作的一点一滴积累起来的。如何提升职业素养，一方面通过自我管理，另一方面通过有步骤地制定素养提升计划来实现。
为了能够使课程更为中国的管理者所接受，张老师"下大力度对原有课程进行了改善和调整"，将本土案例融入国际先进的管理理论和课程，将中国传统管理理念与西方对管理的认识相结合，使MTP的课程成为具有独特风格、知识性与应用性都很强的课程体系。
三星的培训体系最有效的技能提升方式是系统的学习和培训，获得系统学习的前提就是搭建系统的培训体系，在如何建立系统的培训体系方面，张正顺老师向我们介绍了三星的培训体系。"三星内部的管理人员全部来自内部提拔，因为集团内部已经形成了较为成熟和完备的培训体系，能够保证人才补充和选拔的需要。"三星的培训体系是由一个横轴和纵轴组成的矩形结构。横轴指的是职能部门，如销售，采购，研发等。根据职能划分三星会辅以相应的课程。纵轴是公司的职级体系，如基层员工、主管、副经理、经理，针对每个层级，制定层级需要的培训。如此一来培训就搭建了一个系统的架构。
横轴和纵轴相交错，定位出一个人应该接受的培训。
比如，人力资源部经理的人需要接受的培训，既包括薪酬、招聘、考核等职能序列的培训，同时也要接受针对经理层级设置的管理类课程。对职能序列的培训也是要分级的，比方销售人员销售技能的培训，分为初级、中级、高级三个级别。
课程体系搭建之后，需要用课程来充实架构。
首先从内部资源开始寻找，能够通过公司内部解决的课程由内部讲师来完成，对于不能自己完成的课程，聘请外部优秀讲师定期地来公司进行培训。对于暂时没有合适的讲师讲授的课程，不能剔除出培训系统，而是要逐步培养或寻找老师来讲授。课程和讲师渐渐充实，公司的培训架构就逐步完善了。
在培训体系中，对企业文化的培训及新员工的培训是两个重要的方面。
对企业文化的培训包括在任何一个层级的培训课程中，以此来凝聚员工，传承三星文化。对于新入职的员工通常要进行半年至一年的培训。培训内容宝货企业文化、工作职责、部门职责、企业规章制度、工作现场实习、带课题工作等等，一般的员工完成这一系列的培训需要半年的时间，而应届毕业生则需要一年的时间。培训已经成为三星文化的一部分。
三星的培训体系对一些尚未建立完善培训体系的企业有一定的借鉴意义，但企业应根据自己的实际情况来建立自己的培训体系。无论搭建怎样的体系，这几个关键点都是适用的：明确培训目标；建立培训制度；规划培训框架；制定培训步骤；监控培训进程。
张老师强调，培训之后的实践是至关重要的。在实践的过程中检验所学内容有哪些需要进一步的改善和总结。实践所学的培训内容一定要结合公司的实际情况进行，"因为管理从来不是一个人的事情，它会受到组织设计、文化氛围、上下级人员的素质和关系等等因素的影响。"
张正顺中人网十佳讲师之一曾任三星中国总部培训总监；北京大学应用心理学（人力资源专业）研究生班；清华大学能源开发培训中心客坐讲师；85年大学毕业，拥有20多年工作实践经验，曾在国企、民企、外企等不同背景的企业工作过。
张老师从96年10月开始，一直到2007年1月，在三星中国总部专职负责员工培训，在工作实践中，积累了丰富的企业管理和员工培训的经验，并根据企业的需求 量体裁衣 ，为企业及员工发展提供实战技巧和行之有效的方法。
