主讲：向英俊

　　■ 课程背景

　　当前的中国经济正处于增长速度换挡期、结构调整阵痛期与前期刺激政策消化期“三期叠加”的状态，增长速度换挡则是经济结构调整和前期刺激政策消化带来的必然结果。

　　城市发展进入到更新改造阶段，城市更新已经成为一个重要的供地方式，也因此成为了现代房地产企业城市战略布局、破解空间与资源困局的战略举措。

　　房地产行业杠杆率几乎位于10年来最高水平，同时，房地产行业的去库存进程十分缓慢，库存的增加叠加去化速度的下降，使得房地产行业当前的整体库存情况十分不乐观。

　　某创进入某城6个月，完成了接500亿左右的销售，其固然有价格方面的因素，但其在产品配置、业态组合方面亦有可取之处。

　　不确定环境下如何理顺开发机制 ，综合管控和评判运营效率将是长期的探索。

　　■ 邀请对象

　　1、房地产企业总裁、总经理、副总经理

　　2、运营管理部、、战略投资部、营销策划部、总裁办等相关职能部门

　　

 

　　■ 课程背景

　　模块主要内容核心收益

　　第一部分

　　中国宏观经济运行分析u “新常态”下的房地产市场机遇

　　1.“新常态”读解

　　2.房地产政策变动及趋势1小时

　　掌握经济走势与房地产发展态势

　　第二部分

　　运营管理理论框架u 美国PMI项目管理、项目集管理框架

　　1.基于PMBOK的项目管理框架

　　2.基于PGMP的项目集管理框架0.5小时

　　掌握运营管理基本理论框架 ，理清单项目与多项目管控之间的视角及操作差异

　　第三部分

　　优秀运营管理人员的特质u 运营管理人员七项特质

　　1.运营管理人员要有很高的洞察力和预见性

　　2.要懂项目管理，更要置身于项目管理

　　3.优秀的谱曲家，平衡与协调团队

　　4.激励与领导力，实现计划到业绩的转化

　　5.要有很强的控制力与“偏执狂”

　　6.超群的逻辑思维与统计分析能力

　　7.独特的个人魅力0.5小时

　　掌握优秀运营管理人员应具备的基本特质及所处的独特环境;以及公司需要运营管理人员发挥的作用及达到的目标;

　　第四部分

　　运营体系落地及发挥作用u 运营体系如何发挥作用

　　1.运营管理管什么、如何管

　　1)管目标：战略目标、年度目标、部门目标

　　2.如何编制合理项目进度计划

　　Ø 如何开展资源盘点

　　Ø 制定标准工期的标准

　　Ø 制定关键节点的标准

　　Ø 制定总控计划的标准

　　Ø 制定偏差分析及调整的标准

　　3.如何有效将会议、成果二位一体

　　1)成果编制及评价

　　2)有效的会议筹备和控制

　　Ø 如何开好项目投资决策会

　　Ø 如何开好项目启动会

　　Ø 如何开好月度经营分析决策会

　　Ø 如何开好年度经营工作会议

　　4.如何通过报表系统交叉验证项目运营

　　1)报表体系应如何完善

　　2)如何减少跨部门冗余填报内容

　　3)如何保障基础数据完整、统一

　　4)如何做好年度资源盘点与分析

　　5.如何使用“两上两下”编制年度计划

　　1)年度经营计划原则的设立

　　2)项目特质的原则掌控

　　3)项目计划执行情况监控与调整

　　6.如何开展运营巡检

　　1)巡检标准的设立

　　2)巡检准备

　　3)巡检中如何识别问题

　　3)巡检后成果输出及纠偏

　　7.如何做好后评估及成果转化

　　8.运营指标体系建设6小时

　　掌握常见运营系统的工具及如何优化调整与企业规模、阶段、特质相适应

　　案例及讨论：

　　管目标案例：

　　1.标杆企业3年经营战略制定案例

　　2.标杆企业年度经营计划分解案例

　　3.标杆企业部门计划分解案例

　　4.经营计划监控及异动分析案例

　　5.经营计划专项调研及调整建议案例

　　控进度案例

　　1.标准工期制定案例

　　2.标杆企业总控计划编制及周期控制

　　3.三级计划的基准设立及作用案例

　　4.标杆企业资源盘点及全面预算案例

　　经营计划案例：

　　某TOP10 地产 项目上报经营计划;

　　讨论年度经营计划制定“两上两下”项目首次上报计划，应从何处下手读解与应对。

　　主流TOP10地产 运营体系成果解析

　　第四部分

　　如何掌控和理解项目u 市场分析模型

　　1.城市市场分析逻辑

　　1)成交量价关系

　　2)供求关系

　　3)存销关系

　　2.项目地位分析

　　1)市场

　　2)份额

　　3)产品

　　4)宗地

　　u 项目经营情况分析

　　1.报表体系交叉检验

　　2.实地勘察与访谈

　　3.阶段性跟踪体系的偏差提取分析

　　4.项目赶工及经营步序优化4小时

　　掌握利用项目阶段可交付成果(项目定位报告、项目年度营销计划书等)掌握项目信息，初步形成项目运营判断;

　　案例及讨论：

　　某TOP10地产 项目定位报告、项目营销策划报告;

　　讨论如何通过可交付成果读解，掌握项目状态，初步形成项目判断标准;

　　第五部分

　　企业绩效与激励u 房地产考核激励方法介绍

　　1.三级考核体系

　　1)房地产项目公司考核或区域公司考核

　　2)项目考核

　　3)部门考核方法介绍――KPI/计划目标考核

　　2.如何分解建立成本责任考核体系

　　3.如何设计部门考核指标 【项目部门、强相关部门(业务部门)、弱相关部门(后勤部门)

　　4.如何设计定性指标评估标准

　　5.如何设计岗位业绩考核指标

　　6.某创地产激励机制借鉴2小时

　　掌握与运营体系相适配的激励考核体系

　　案例：某标杆房企项目公司考核体系

　　案例：某房企对项目的考核体系――关键节点考核法

　　案例：某房企KPI考核体系

　　案例：某房企计划目标考核体系

　　■ 主讲专家：

　　向英俊：

　　特约讲师，美国PMI会员、认证PMP;

　　一级建造师、注册岩土工程师;

　　在国内一线房企具有15年的项目管理实践工作经验，从事项目级和集团级运营、工程等精细化管理工作;

　　先后在南都(万科)、复地、绿城等知名房地产公司从事项目级和集团级运营管理工作;现任某建设管理公司执行总经理，全面负责项目组合运营管理、工程建设及标准化建设。

　　向英俊老师主持及参与了多家公司的全体系运营标准化、成本标准化、工程精细化、产品标准化的管理及咨询工作;

　　通过多年一线及集团管控实践及痛点治理，工程管理体系的研究与精细化管理构建，归纳、提炼、总结国内外一线地产公司工程管理精髓，总结出一整套适中小规模(20个项目以下)民营房地产企业管理特点的“不确定环境下的房地产项目精准运营及管控”。

　　该体系在多家中小规模房地产企业试点运行中，在给定成本情况下，解决了专业技术力量分散、知识积累零散、一线员工经验缺乏、参建单位协同困难等问题，在实施100天内有效提升工程建设质量，全员品质意识有效提升。