- 专家简介：杨壮 （北京大学国家发展研究院BiMBA商学院联席院长),现任北大国家发展研究院BiMBA 商学院联席院长、北京大学国家发展研究院管理学教授、美国福坦莫大学商学院副院长、终身教授。著名领导力专家。曾获哥伦比亚大学社会学硕士学位及工商管理博士学位，普林斯顿大学公共关系硕士学位，大学本科毕业于北京大学英语语言文学系。研究涉及组织行为学、国际化领导力等领域，他以西方管理学理论与方法为基础，结合中国的新现象、新问题，致力于跨国公司中国战略和中国企业国际化的相关研究，已在国外重要管理杂志上发表学术论文十多篇，并在国内主要商务期刊上开创跨文化管理和领导力专栏。教学方面，杨壮博士教授“领导者的自我认知与领导力”课程，多次被学员评为“最有收获的课程”、“最启发思考的课程”和“最实用的课程”；全面领导北大国家发展研究院BiMBA商学院的国际游学课程项目，至今已带领学员游历包括美国、德国、日本、台湾等在内的二十多个国家与地区，在对各国历史文化、政治制度、社会组织、经济金融等领域细致考察的基础上，深度反思其兴衰的理路及对中国企业、中国社会发展的启示。
你学了那么多年稻盛，为什么没能成为他？稻盛和夫的“阿米巴”稻盛和夫的思想最近几年受到中国企业家的广泛关注，是天时、地利、人和的结果。在这个时期，中国企业家的价值观特别需要一个人来弥补，这时日本经营之圣稻盛和夫的哲学思想恰好来到中国。稻盛和夫是东方人，他的经营哲学中的核心理念又受到王阳明心学的影响，这些因素，让稻盛思想变得容易被中国企业家接受。阿米巴经营就是把稻盛和夫的哲学思想真正落实到企业，它是经营管理的一种方法，和日本的财务会计体系结合，和稻盛和夫的哲学思想是相辅相成的。“阿米巴”(Amoeba)在拉丁语中是单个原生体的意思，属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名“变形虫”。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。这种生物由于其极强的适应能力，在地球上存在了几十亿年，是地球上最古老，最具生命力和延续性的生物体。在阿米巴经营方式下，企业组织也可以随着外部环境变化而不断“变形”，调整到最佳状态，即能适应市场变化的灵活组织。可以说，没有稻盛和夫的哲学思想，企业很难落实阿米巴；而如果只有稻盛哲学，没有阿米巴，可能很多企业会把稻盛哲学束之高阁，因为他们没有具体方法去降低成本、提高利润。尤其是现在，阿米巴真正解决了互联网时代的一大问题，就是“去中心化”，如何激活组织中的个体，激活组织中的团队，激活大组织中的小组织，让每个员工都成为经营的主角，让个体、团队都为组织的共同目标而奋斗。阿米巴来到互联网时代的中国，正是恰逢其时。把企业变成“生命共同体”但是，稻盛哲学和阿米巴在中国落地，会遇到很多挑战。阿米巴要求公司经营一定要公开、公正、阳光、透明，公司经营一定是一本账，不能有两本账、三本账，必须把信息分享到每一个涉及公司核心业务的员工，让每一个员工知道公司经营过程中的每一笔成本、每一笔收入。而要想做到这一点，社会生态必须能够支撑这个理念。所谓的社会生态就是有法治、有共识，全社会有着共享的基本价值观。毋庸讳言，目前在中国做到这一点还是比较难的。中国的企业本身在经营过程中，有很多灰色地带，为了生存，为了发展，很多企业都会去做一些灰色的事情。日本当然也有自己的问题，但是它的社会生态基本有法治保证，有文化保证，有社会共识，中国企业如果真正要做阿米巴，把阿米巴思想落实到企业中，落实到社会生态中，当然也可以，但是会比日本要难。落实阿米巴，要求企业能够不断淡化绩效考核，甚至取消每月的考核、提成，这是大多数中国企业很难做到的。比如海尔的张瑞敏也做了很多的事情，其中一个大的举措就是人单合一，把整个企业变成一个利益共同体，这和传统国企里，员工对企业利益毫不在意的现象比起来，当然有很大的进步，但是人单合一也有一个问题，因为是利益共同体，每一个人都在追逐这些利益，可能会带来道德风险。多劳多得，做得好，老板给你发大红包，这种做法司空见惯，但却不如让大家把眼光放在大局上，在完成自己的业务之外，还要协助同事，协助其他部门，为了一个共同的组织目标而奋斗，一起去完成公司的使命。这就把利益共同体又提上了一个高度，叫生命共同体。稻盛和夫的经营思想，实际上就是把企业变成了生命共同体。不了解阿米巴的人，会很不理解，生命共同体和利益共同体有什么不同？非常不同。一个能长期发展下去，一个只是短暂的；一个能够按照企业的长远规划，按照企业的大局，按照自然规律发展，一个可能会出现急功近利的现象；一个是所有的人都去做，一个只是一部分人去做；一个是能够坚持到底，不管怎么着我都能坚持下去，一个是领导看着我就做，领导不看着我就不做，领导给我奖金我去做，不给我奖金就不去做，没有利益了就不去做。价值观决定了企业的方向在中国，整个社会共识缺乏的状况下，企业的第一把手、创始人的思想，可以说决定了企业的乾坤，决定了企业未来的发展方向。企业创始人必须有自己坚定的价值观，让他的信仰不受周围环境的影响，这种坚定的意志和价值观，使他知道什么是对，什么是错，不会在没有社会共识的情况下随便摇摆，这是一家企业能够坚持阿米巴经营的重要原因。企业一把手，如果没有价值观，没有工匠精神，没有脚踏实地的态度，不能认真关注品牌、产品、技术、人心，肯定会随波逐流，泯然众人。日本丰田的管理专家河田信，参观了中国的一家企业之后，认为这是中国管理的一大亮点。这些优点是：第一，企业创始人有着坚定的核心价值观；第二，企业创始人有一个核心的做人理念，就像稻盛和夫讲的，“作为人，何为正确”。这是一个最关键点，也是稻盛和夫成功方程式的核心点。在这个点上，我想说，有的企业家把企业做得很好，但他们的企业也不大。企业小，领导者能把控，让企业永远不迷失方向，往前走。企业做大了，还能不能坚持，这一点值得观察。一个人的过去、教育、职业经历、受到的文化熏陶，让他真正养成了一种行动，这种行动变成了一种习惯，习惯就形成了价值观，而价值观就能够让他在重大的问题上做出选择。我对价值观的定义，就是选择的排序。企业家应该学习谁现在，有些中国企业家在学德鲁克，有些在学王阳明，有些在学稻盛和夫。我觉得，在不同的阶段，我们有不同的思想领袖出现。比如，德鲁克思想是在20年前来到中国的，当时中国连基本的管理思想都没有，德鲁克的几本重要著作，对中国企业家认识管理、学习管理，起了很大的作用。比如说特别受益的一个企业家是张瑞敏，他那个时候学习了德鲁克的很多东西。还有柳传志、王石等，都受到德鲁克的很大影响。随着中国经营环境的深入，企业遇到了很多经营上的问题，企业家发现这些问题跟领导力有关系，跟一把手有关系。稻盛和夫更加强调领导力，更加强调一把手，更加强调人的作用，更加强调信仰，而且讲得很具体。所以，稻盛和夫的思想传播到中国之后，大家很能接受。在学习稻盛和夫的过程中，很多人发现稻盛和夫思想的核心点是致良知，而致良知的思想来源于王阳明，于是很多企业家开始学国学。随着环境的变化，不同的管理思想在中国企业的不同阶段有着不同的影响。在今天，方向不明、形势不清，整个世界到处都是“黑天鹅”，此时领导力变得尤为重要，把握方向，把握核心价值观，把握判断力、选择力和放弃力最关键。学习稻盛和夫，学习王阳明，学习德鲁克，都非常重要。其实，德鲁克也好，稻盛和夫也好，王阳明也好，台湾的慈济也好，我在北大经常讲的西点军校也好，好的东西都是相通的，好的东西跨时间、跨国界、跨情景。不能说学一个东西，把另外一个东西扔掉；也不能说，这个东西学了以后可以解决所有问题，这都是不正确的。我们应该学习犹太人，犹太人心目中从来不把一个人变成神话。在这个过程中，我们要有一种心态，认真学习他们的思想精髓，同时和中国环境的特质结合起来。特别是在互联网时代多变的复杂的量子环境之下，如果我们还继续采用原来的牛顿式思维，重视定律、法则和控制，强调“静态”“不变”，强调集权、员工只需听令行事、不得有意见，企业将会陷入困境。最后一点非常重要：从王阳明开始，到德鲁克，到稻盛和夫，他们都是从自己做起，而不是要求别人。因为领军人物的核心特点就是身体力行，以身作则，身先士卒。所以，让我们一起学习这几位领军人物，把他们的思想溶化在我们的血液中，争取在2017年取得更大的成就。
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