培训对象
公司董事长、总经理、副总经理、质量部门及其它部门负责人，特别适合制造企业高层带队组团参与。
课程收获
【课程收益】质量重要吗？回答是肯定重要。企业都会在不同场合，通过不同的方式来传递质量的重要性。但质量管理的实际效果却令许多企业不满意。企业质量管理经常遇到的难点总结归纳为： 1. 只有品质部门重视质量，其他部门不重视 2. 人员品质意识淡薄，执行能
课程大纲
一、 前言
1. 中/日/德产品质量的对比分析
2. 中国企业在质量管理中所遇到的六大难题
3. 相关质量管理工具在中国企业应用的现状
二、 TQM的准备知识
1. 质量管理首先要回答的三个问题
什么是质量？
内部客户是谁？
客户有什么要求？
2. 经典分享：丰田公司对内部客户的定义
3. 视频共享：张瑞敏对客户要求的理解
4. 案例分析：生产部门的客户及客户的需求
5. 全面质量管理的定义与内容
6. 质量管理长期/短期改善目标的订制
7. 客户满意度提升的三个核心问题
客户满意度调查常见的误区
高层在了解客户需求过程中的角色
将满意度调查由外向内
8. 经典分享：IBM/丰田客户满意度调查的对比分析
9. 客诉处理的难点与突破
解决客诉处理中责任推诿的两项要点
如何将客诉的处理由被动变成主动
三、 从标准化作业到知识管理——TQM活动实施的基础
1. 做好质量管理必须要回答的二个问题
产品质量的好坏受什么因素影响？
这些因素中什么是核心？
2. 思维破冰：从作业指导书的现状看标准化作业的困境
3. 现场演练：打电话的标准作业
4. 标准化作业的核心——知识管理
知识管理对管理者的新要求
惠普与丰田对知识管理的定义
“只可意会不可言传”部分的思考与突破
5. 案例分析：机长核心技能的固化与传承
6. 让员工训练有素需要进行的四个准备：
岗位技能一览表
人员技能档案
工作教导计划
工作要点分解表
7. 质量部门如何在公司内部推动知识管理
8. 公司/HR/生产等相关部门在知识管理中的职责与分工
四、 从系统地解决问题到质量体系的优化与执行——TQM活动实施的核心
1. 思维破冰：将产品合格率不断提升过程中遇到的困难
2. 现场演练：汉武帝达成提升目标的系统图
3. 案例分析：其工厂质量整体改善项目的系统分析
绘制质量整体改善系统图的要点
质量改善项目确定的方式
系统图对日常质量异常数据统计方式的要求
QC七大手法与系统图的关联关系
4. 高层进行管理评审时对系统图的应用
5. 同样质量问题经常重复出现的原因
6. 案例分析：产品外观不良的真正原因是什么？
7. 经验分享：真正检讨问题根源的系统方式
8. 让质量管理体系真正落地的内部稽核制度
ISO9
内审常见的误区
公司/质量部门/其他部门在内审中的职责与分工
内部稽核制度的要点与内容
9. 开好品质异常分析会的难点与出路
五、 将有关质量预防的工具真正落地——TQM活动实施的路径
1. 思维破冰：优秀的品质从何而来？
2. 质量改善常见的三类动力
3. 经典分享：中集对待质量态度的来源
4. 质量预防相关的工具在中国企业应用的困境
预防习惯的有效养成
工具导入方式的思考
5. 横向展开的原理与格式
6. SPC真正落地的方式
通常导入SPC方式遇到的问题
让SPC真正动起来的三步法
7. FMEA有效应用的路径
产品异常档案的编制方式
头脑风暴/关联/总结对管理者的新要求
8. 防呆的类别与开展方式
六、 来料品质的系统改善——TQM活动的有效延伸
1. 来料品质改善常见的三大困境
2. 经典分享：丰田对供应商的定位与辅导
3. 案例分享：某工厂来料品质改善的难点突破
4. 供应商选择与评估的常见方式与核心要点
5. 让供应商重视我们的四大要素
6. 供应商质量管理提升辅导的有效路径
七、 改善贵在持续——TQM活动开展的步骤
1. 开展TQM活动的难点与目的
2. 推行TQM的六大步骤
方针管理的实施
找客户运动开展
质量保证体系落地
人员能力的有效训练
系统解决问题机制的建立
全员参与相关活动的开展
3. TQM活动所需工具/系统/习惯的总结
