【课程背景】
随着企业的发展，研发逐步成为最重要的核心业务之一，研发管理也相应成为难题，尤其对研发人员绩效的管理，在很多企业不难看到这样的情形：
1. 公司制定了以项目为导向的绩效管理制度，却造成研发人员挑肥拣瘦，研发难度大、周期长的工作没人做。尽管公司完成了很多项目，但新产品的成功率低，带来的销售收入不高;
2. 人力资源和研发管理部门辛辛苦苦做出来的绩效管理方案，得不到研发人员的认同和理解;
3. 对绩效管理的作用认识模糊，有些研发主管和员工甚至认为是公司在整他们、考他们;
4. 绩效管理的目的是为了调整工资和分配奖金，并没有起到提高绩效、提升员工能力和激励员工的作用;
5. 很难对不确定性高的研究工作制定绩效目标和绩效计划;
6. 考核指标对所有研发人员都一样，没有区分不同种类的研发工作;各项目组和人员工作的可比性不强等特点在绩效方案中很少考虑;
7. 不适当的KPI和项目奖制度导致“各人自扫门前雪”，反倒造成员工合作性降低，尤其是跨部门合作;
8. 一味追求量化考核，或者参照部分科研院所实行“工分制”，造成数据难以收集，或者重要但难以量化的工作没有纳入绩效管理体系;
9. 忽视绩效计划和绩效辅导，考核演变为“秋后算帐”，造成负激励。研发主管也不知道如何作绩效计划和进行绩效辅导;
10. 不适当的评价方法导致干得越多、工作越努力的员工，因为失误相对也多，最终绩效考核结果越差;
11. 研发主管以太忙为由，不做绩效管理工作，或者将其推给人力资源部门;
12. 研发主管们即便具备绩效管理意识，又缺乏绩效管理的技能，不知道如何操作;
……
如何制定研发关键绩效指标(KPI)，既能体现公司的战略要求，又能牵引各部门在研发业务流程中有效跨部门协作?如何根据产品战略规划和研发项目要求分解公司目标?如何对周期长、难度大或风险高的研发工作设立绩效目标?如何辅导知识型员工?如何对不同项目、不同专业技术人员或者不同项目中相同的专业技术人员进行公正公平的评价?是否应当实行考核结果的强制分布和末位淘汰?如何理清矩阵结构中的考核关系?研发部门和人力资源部门各自在研发绩效管理工作中承担什么角色?……这些无疑都是研发管理者和人力资源管理者必须面对的挑战。
【课程收获】
分享领先企业在研发绩效管理的经验和教训
能够根据研发工作特点、组织特点、人员特点设计研发绩效管理方案
理解高效的研发组织和流程模式，掌握研发模式与研发绩效管理相结合的要点
掌握如何设计系统的、切实可行的研发KPI指标体系
有重点地掌握研发绩效管理的全过程(绩效计划、绩效辅导、绩效考核及反馈、结果运用)
掌握通过绩效管理达成公司目标和员工目标的技能
掌握绩效管理如何与研发任职资格管理相结合
了解研发绩效管理中面对的典型问题、解决思路和方法
了解研发主管应该掌握的研发绩效激励技能
【课程特色】
绩效管理与研发特点紧密结合：突出研发工作在业务导向背景下，如何针对性地运用绩效管理思想、方法和工具，使绩效管理与研发业务充分结合;所有绩效管理方法紧扣研发工作的特点;
独特的KPI设计方法：基于战略、关键结果领域、流程导向的KPI设计方法是谢宁老师通过多年的理论研究和实践独创的。相对其它方法，它能更为有效地设计出完整的、体现业务本质的KPI体系;
将行动学习及教练技术融合到研发绩效管理和激励中，让学员感受更深，并能形成行动计划，方便训后执行落地;
案例驱动的讲课过程：将理念、方法和工具融入活生生的案例中，更容易理解和操作。大部分案例基于讲师的咨询项目经验和工作经历;
结合常见问题设置培训中的练习内容：针对客户在实际工作中遇到的难题，进行分组演练，让学员从练习中掌握课程中涉及的理念、方法、流程和技巧;
关注绩效目标达成过程：突出绩效计划和绩效辅导的重要作用，对绩效考核在研发绩效管理过程中的作用进行重新定位。深入探讨绩效计划和绩效辅导的实用方法和工具。
强调绩效管理和激励的相互结合：针对研发人员的不同特点，深入探讨如何在绩效管理过程的每个阶段采用物质和非物质方法激励员工，而不仅仅在某几个点上采用单一方法;
【参课对象】
总经理、主管研发副总、研发总经理、人力资源管理人员、研发部门职能经理、项目经理、技术部门主管、研发骨干、项目组核心成员
【培训课时】
12课时/2天
【课程大纲】
1. 导入：研发目标管理和激励技巧
1.1. “混沌”的绩效管理
1.2. 案例研讨+团队组建
1.3. 研发目标管理和员工激励中的常见问题
2. 目标管理介绍
2.1. 研发人员“忙死了”现象的原因是什么?
2.2. 华为总裁任正非对管理者的定位
2.3. 美国大兵在战场的表现对中基层管理者的启示
2.4. 为什么要做目标管理?
2.5. 怎么做目标管理?
2.6. 几个问题交流
2.7. 研发管理者/工程师的目标管理/绩效计划的内容
2.7.1. PBC的目标：WIN(WHAT)
2.7.2. PBC的过程：EXECTIVE(HOW)
2.7.3. PBC的团队合作：TEAM(WHO)
3. 研发关键绩效指标体系设计
3.1. 什么是目标、指标、目标值?
3.1.1. 不能为了指标，忘了目标!
3.2. KPI设计的三种基本方法
3.2.1. BSC平衡计分卡
3.2.2. KRA/KPI关键结果领域
3.2.3. 职责-流程方法
3.3. 平衡计分卡介绍
3.3.1. BSC(平衡记分卡)的简介
3.3.2. 平衡计分卡BSC——某产品线(案例)
3.3.3. 练习：用平衡计分卡BSC方法来度量软件开发
3.4. 关键绩效领域法介绍
3.4.1. 练习：用关键绩效领域法设计项目KPI
3.4.2. 案例：产品质量度量的分解(关键绩效领域)
3.5. 基于“职责-流程”的KPI设计方法
3.5.1. 案例：产品质量度量的分解(关键绩效领域)
3.6. 上下级指标分解/承接的类型
3.7. 实战案例：产品开发部采用BSC和职责-流程法设计KPI
3.8. KPI筛选的原则
3.9. 不同层级人员的绩效目标构成(示例)
3.10. KPI指标按时间周期分解的原则
3.11. 小组演练：请研讨某个领域/部门KPI指标设计
4. 如何制定研发绩效计划?
4.1. PBC：一种将结果和过程相结合的绩效管理模式
4.2. PBC的目标：WIN(WHAT)
4.2.1. 可以量化的就KPI
4.2.1.1. 选择、分解KPI和工作目标
4.2.1.2. 确定权重
4.2.1.3. 确定目标值：基本目标和挑战目标
4.2.1.4. 确定评分标准
4.2.2. 不能KPI量化的就细化
4.2.3. 不同层级/岗位的结果导向和过程导向要求程度不同
4.3. PBC的过程：EXECTIVE(HOW)
4.3.1. 研发重点工作的分析途径
4.3.2. 如何结构化表达研发重点工作?
4.3.2.1. 结论先行
· 案例：某公司汇报材料的结论先行案例
4.3.2.2. 以上统下
4.3.2.3. 归类分组
· 案例：采用归类分组进行思考、撰写产品开发部的重点工作
4.3.2.4. 逻辑递进
4.3.3. 研发重点工作有哪些?
4.3.4. 研发例行工作有哪些?
4.3.5. 小组研讨：请选择某一管理岗位，进行研讨，按照模板输出其重点工作;
4.4. PBC的团队合作：TEAM(WHO)
4.4.1. 干部培养
4.4.2. 业务技能的提升
4.4.3. 组织建设
4.4.4. 知识共享
4.4.5. 激励与战略协同
4.4.6. 文化建设
4.5. 咨询项目案例：某公司产品开发部的战略解码、述职报告及PBC材料阐述
5. 研发经理/主管的工作如何分解到下属?
5.1. 管理者和员工的PBC撰写区别
5.2. 问题交流:如何管理不同类型的员工?
5.3. 部门工作分解的手段
5.3.1. 召开部门工作分解研讨会
5.3.2. 诱导式提问，让员工主动承接任务
5.3.3. “压担子”让下属承接工作任务
5.3.4. 如何确认员工理解了你的安排及交代?
5.4. 输出部门年度重点工作和日常工作分解地图
5.5. 各关键岗位细化出承接的工作目标、举措、衡量标准
5.6. 各关键岗位按模板制定PBC
5.7. 部门主管审视PBC以及工作量评估，完善工作量不饱和的PBC
5.8. 达成承诺的最有效方法：让员工亲自讲解绩效计划
5.9. 各类研发人员的绩效计划示例
5.9.1. 项目经理的绩效计划
5.9.2. 软件工程师的绩效计划
5.10. 小组研讨：请选择某主管的工作计划，并分解到下属?
6. 如何对研发人员进行绩效辅导?
6.1. 绩效辅导的误区
6.1.1. 误区1：认为花时间做绩效记录是一种浪费
6.1.2. 误区2：绩效管理重要的是计划和评估，中间过程是员工自己搞定
6.1.3. 误区3：要时刻关注员工的工作过程
6.1.4. 误区4：只找个人原因，忽略系统原因
6.2. 实施绩效辅导的核心技术
6.2.1. 深度倾听
6.2.2. 有力提问启发思考
6.2.2.1. 常见的不当提问
6.2.2.2. 有力提问的技巧
6.2.2.3. 有力提问的应用案例
6.2.2.4. 案例：某主管如何通过提问澄清了“因手工分板不良引起单板失效”问题
6.2.3. 有效反馈付诸行动
6.2.3.1. 积极性反馈定义、特点及应用案例
6.2.3.2. 练习：积极性反馈应用
6.2.3.3. 发展性反馈定义、特点及应用案例
6.2.3.4. 采用“三明治”式反馈还是发展性反馈(BID)?
6.2.3.5. 练习：发展性反馈应用
6.2.4. 如何诊断绩效问题：绩效诊断工具箱
6.2.4.1. 知识方面的问题诊断
6.2.4.2. 经验方面的问题诊断
6.2.4.3. 态度方面的问题诊断
6.2.4.4. 外部障碍方面的问题诊断
6.2.5. 解决冲突的GROW法则
6.2.5.1. G–承认和接受冲突、建立共同目标、标准和规则
6.2.5.2. R–人事分离，共享信息
6.2.5.3. O–共同探讨双赢方案，达成一致
6.2.5.4. W–制定行动方案：做什么，什么时候做，谁来做?
6.2.6. 讨论：对不同类型的研发人员如何针对性辅导?
7. 如何进行研发绩效考核及反馈?
7.1. 绩效考核的窘境
7.2. 成功进行绩效评价的条件
7.3. 绩效评估和述职的时间安排
7.4. 员工绩效考核程序
7.5. 绩效评估估算规则、结果分级
7.6. 绩效考核等级比例分配
7.7. 绩效考核的误区
7.7.1. 光环化倾向。考核中，将某一优点或缺点扩大，以偏概全
7.7.2. 近期行为倾向。以员工最近的行为考评做为整个考核期的考核结果
7.7.3. 集中化倾向。不敢拉开差距，结果集中于中间及偏上
7.7.4. 宽容/严格化倾向。考核中不敢认真负责，有意放宽考核标准
7.7.5. 绩效考核的其他误区
7.8. 绩效面谈
7.8.1. 绩效沟通面谈是研发主管面临最痛苦的问题：一个绩效面谈的案例
7.8.2. 绩效面谈讲策略
7.8.3. 有序的绩效沟通过程
7.8.4. 绩效面谈过程中要采取合适的语言模式
7.9. 角色扮演：根据设定的情景要求，进行绩效面谈模拟
8. 研发团队激励技巧
8.1. 激励的前提是识别出认同使命愿景价值观的员工
8.2. 研发人员的素质要求
8.3. 马斯洛需求五个层次
8.4. 保健因素和激励因素
8.5. 案例：优秀部门的优秀员工为啥换岗位?
8.6. 如何让研发人员充满激情?
8.7. 主管的影响力来自哪里?
8.8. 为什么愿景可以激发更持久的工作兴奋感?
8.9. 如何描绘愿景?
8.9.1. 练习：描绘愿景
8.10. 高层要有使命感
8.11. 高层要有使命感VS基层要有饥饿感
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