关键事件管理(向下篇)
课程目标：
1.正确认知管理者在组织中的职责与角色
2.让管理者重新检视自身的领导能力与管理风格
3.培养管理者领导及应变能力
4.活用员工激励、人才发展与抱怨处理的技巧
5.明辨部属问题行为分析与解决方式
增值服务：
1.详细的课后宝典电子版
2.课后半年微学习
课程时间：2天，6小时/天
授课人数：40人/班
课程大纲：
第一讲：管理者的职责与角色
1.管理的本质及其重要性
2.管理者在企业中扮演的角色与职责
3.如何在实务运作上发挥管理者的功能
第二讲：情景模拟演练讲解一
第一个案例：如何面对下属的耳语是非?---纠正下属的问题行为
1.以不听来听，不察来察
2.要求部属为自己所说的一切负责
3.训练部属讲真话
4.先不露声色，以免上当
5.先明察秋毫，以免伤及无辜
6.真正为你[好]，[死谏]绝不只一次
7.宁信其无，不为所动
8.视其所以，观其所由，察由所安
第二个案例：如何处理下属的过失行为?---利用下属犯错，采取机会教育
1.初犯时，运用三明治技巧
2.累犯时，运用汉堡技巧
3.部属做不好，是主管的错，部属做的不错，是他的功劳
4.从掌握犯错的原因开始
5.员工绩效欠佳的可能原因
第三个案例：如何对下属进行工作指导?---做个好教练
说：清楚地说明
教：提供明确的示范
练：让部属动手练习
赞：肯定、鼓励学习者的努力
跟：配合学习者的情况
第四个案例：如何处理下属的特别请求?---维系团队的纪律
1.“善门易开难关”，由松变紧难，凡事慎于开始
2.站在“法”的角度讲“理”，“理”是合理化，勿急于动情
3.“破例”会走上惯例
第五个案例：如何处理下属请调其他部门?---协助下属的职业发展
1.部属请调的原因，未必是对现状不满所致
2.主管最后被告知，已是时机成熟
3.如果此人你不想留，也要慎重处理
4.留人不在人走时
第六个案例：如何执行一项新规则?---辨别下属个人与事件问题的差异性
1.中坚干部要有“转化”能力
2.在其中沟通、疏导，而非推脱、反对、高调
3.“了解”未必“同意”，充分了解，解决问题已大半
第三讲：情景模拟演练讲解二
第七个案例：如何赞美、激励下属?---纾解员工抱怨的情绪
1.赞美部属的原则：及时、口头、公开、具体、不带要求
2.员工有情绪时，先处理心情，后处理事情
第八个案例：如何为下属制订工作目标?---转换上司对目标的要求
目标制订六特性：
共同性、参与性、重点性
自主性、计划性、成果性
第九个案例：如何处理下属误解企业规则的本意?---运用沟通消除与员工认知的差异
1.对事不对人，当下导正
2.不管之管
3.不因主管好恶不同，对部属评价不同
第十个案例：如何处理事态严重的员工?---展现人事处置的魄力
1.辨别员工问题
2.谣言止于智者，不攻自破
3.组织对谣言的处理：不利谣言—挺住 有利谣言—传播
4.茶壶效应
第十一个案例：如何处理新老员工的冲突问题?---诊断部门管理的异常问题
1.发挥余热—导师帮代、肯定老员工
2.调动热情—鼓励新人
3.及时处理冲突
第十二个案例：如何面对下属热心公益而忽略本职工作的态度?---督导员工绩效
1.从事情(绩效)切入，不涉及行为
2.明知故问，使部属解除防范，不产生猜疑
第四讲：情景模拟演练讲解三
第十三个案例：如何面对下属消极、不合作的工作态度?---掌握人性的激励
1.[冰冻三尺，非一日之寒]解铃还需要系铃人。
2.要达到[解冻]先创造一个可谈话的环境，不要期盼有戏剧性的变化
3.把握说话的三个要领：
4.信任(TRUST)的五个要素
5.授权的六个步骤
第十四个案例：如何处理下属培育发展的问题?---给予下属技能提升
1.考验人才的十种方式
2.有关人才培育活动
第十五个案例：如何面对固持己见的下属?---采取有效的授权
1.委任部属做事：事成、人爽
2.管理：管人理事——管事理人
3.主管切忌：先给答案、部属不知结果与已关系
第十六个案例：如何采取弹性而有效的领导方式?---善用因材施教的领导风格
1.有关领导风格
2.领导风格是由两种导向
3.因材施教
4.领导风格的演变
第十七个案例：如何辅导问题员工?---发挥柔性的领导
1.以柔克刚，先处理心情，再处理事情
2.包容个性，创造自我反省机会
3.自变，非他变
4.改变对方个性，不如改变方法
5.疏导问题员工，切忌“心理医生”自居
第十八个案例：如何选拔企业绩优人员?---公正看待下属的表现
1.是[绩优](绩效卓著)而不是[积忧]
2.什么事，不能以[民主]的方式加以决定
3.群体决策的优点、缺点
学员手册包括：
课程简介:课程介绍/教学设计
课前作业:角色说明/竞赛规则/课前作业/上课公约
核心课程:基础理论/教战守策
个案研究:案例集(54个)
课后反馈:课后作业/行动承诺
