1.定位在制造优势上。你有很强的制造优势，那就只有做制造优势了；因为你没有能力做商业、没有做能力做模式、没有能力做标准，更没有能力做复制。在这种情况下做OEM，或者是发挥一些单品的优势，我在市场上找一些差异化的产品去做还是可以生存的。去年我在山东一个企业做调研的时候，他也属于我们的家具行业，他的行业的利润率是非常高。这个老板跟我说了，他说不是我的企业做得很好，而是我在这个产业里面是没有人跟我比，所以他就成功了。
2.通过资源整合或者是并购入股合作来联合作战。这个联合作战三有种：一种是厂厂联合；一种是厂商联合；还有商商联合。现在深圳家协也在做这个方面的工作。很多的家具企业也愿意做这个事情，来共同抵抗经营的风险，包括我们来优化渠道资源。很多的渠道资源比方两个厂至今渠道资源在重复建设，在不断地浪费。特别是在经济不景气的时候，为什么不能整合到一起来呢？这是值得大家思考的。
3.必须经过痛苦的二次创业进行系统变革，才能实现新发展。一个制造型企业的发展，他不是局部的行为，而是系统的竞争行为。
那么，我们珠三角或者是长三角的家具企业，到底怎么样在内销市场上去做呢？这是我们家具制造业现在必须要解决的问题。我们在商业拓展的时候到底怎么做？我们再看一下商业的一些突破方法。
目前国内品牌专卖店有八大瓶颈：
第一是人员上，以家庭成员夫妻店为主的，专业运营水平非常低。
第二是管理上，经营管理创新的能力不够，管理难以上台阶。
第三是服务上，坐等顾客上门，品牌的经营与服务意识不够。
第四是销量上，很多的专卖店全部开起来了，开了几十家、几百家、上千家，为什么这些所谓的品牌专卖店每一个店的盈利额差距那么大？因为我们家具制造业在做商业的时候专业能力是比较匮乏的；在商业模式与体系输出的时候是没有的，经销商也没有能力去做，只好任其自生自灭。
第五是品牌上，这一块是多以牺牲品牌利益来做价格战与促销战，在销量上也不是很稳定。
第六是运营上，运营能力低下、不能协同作战。
第七是渠道上，到现在国内大部分企业厂商合作还是买卖关系，渠道的贡献率非常低。
第八是厂商合作上，商家的选择上是多样性、渠道与产业资本在不断地博弈。正所谓中国有一句话叫“店大欺客、客大欺店”。
我们家具业整体的状况，我总结后给出在“不成熟的产业背景和经济环境下，通过不成熟的管理模式与运作方法，做出了很多不成熟的企业”！这是非常头疼的事情。我们国家改革开放现在已经30年了，回顾一下我总结了三点，企业之所以做起来或者是没有做起来主要有以下三点：
第一点：脱贫靠勤劳。大家创业的时候很勤劳，第一桶金能够挖到、很也容易挖到，只要你肯吃苦。
第二点：中富靠机会。抓住了市场机会主义与产品机会主义成长起来，但现在机会已很少或找不到了。
第三点：大富靠智慧。企业只有不断地规范才能做大做强，只有资金资本与智力资本结合才能做长久。
另外在品牌与市场这一块，我们要优化品牌结构、重在商业突破。所以品牌我刚分为很多，刚才我讲了有产品品牌、企业品牌和商业品牌，你企业必须要做的。品牌在结构上，包括你产品的品牌线怎么样去规划布局、产品如何实现与市场如何推广等等，这些方面都不是按一个模式来套。如果大家都套这个模式的话，在座的企业都成功了；学海尔就都成海尔了，但这是不可能的事情。那么在未来的终端零售业这一块，我们的家具业应该做到以下五个方面：
第一个是以消费者的需求为中心展开整个营销工作，来合理定义我们企业的经营和发展方向。
第二是建立模式上，要建立经营模式和各项体系以便于不断地复制。为什么有的企业做不大？就是因为他没有这个商业复制能力。
第三是产品同质化的时候，必须做到服务的差异化争取优质的顾客。所以刚才讲了“人+物”的服务。
第四是优化产品结构、提高管理水平，坚持品牌化经营之路。
第五整合资源进行商业连锁复制，通过点、线、面的布局，才能更好地巩固市场定位。
以上五点，对于我们在开展终端市场的时候作为参考。
从出口转内销，这是一个企业的“发展定位问题”。那么家具企业到底怎么样去定位？我认为这不仅仅是今天所讨论的一个品牌的定位问题，而这是一个企业的“系统定位问题”。也就是我们成都逸马家具顾问公司研究的“企业六位一体”定位方法：
你企业只有从经营能力和所拥有的资源状况来先做定位后，然后才是市场（渠道）定位和产品的定位。这三者是优先逻辑关系，也是非常重要的。我们在2000年做品牌专卖店的时候，往往我们的产品在二级市场或者是一级市场卖不掉的，但为什么放到二级市场或三级市场就非常好卖？那是因为你产品定位和市场定位、价格这三者定位，都是不在同一个层面或同一个平面上所导致的。
所以有了能力定位和市场（渠道）定位，我企业的品牌定位基本上出来了。在我现有的能力（资源）上面，我现有的市场渠道上面我能够做什么东西，我能够推动什么样的品牌。你不要想着自己做奔驰、做宝马车，你没有那个能力，那么不一定其他的（如奥拓车）就不是品牌。通过能力和资源的定位，包括市场的渠道定位这个品牌就出来了。通过你的市场渠道定位、产品定位后就确定了你产品价格的定位；再通过你产品的定位和人力资源的定位，你终端的服务和商业服务的定位也就一并出来了。
所以在这个企业经营管理里面，一定是一体定位的。因为企业不是哪一个方面定位好了就发展好了，它是系统工程与系统竞争关系。如果是在哪一个方面定位的话，将来大家又回到2000年了；你这个产品在这个市场上销售不对路，就是你的定位错误。所以很多企业在找咨询与顾问公司的时候，首先这些机构没有家具行业经验，而后更没有企业系统经营管理阅历。很多企业贪图便宜，所以导致了请很多的咨询顾问公司在做出方案实施时，才发现成了“照猫画虎反成犬”得不偿失的事情出来。
刚才讲到川派，我们成都逸马家居顾问集团在四川我更清楚。我04、05年在掌上明珠做了2年老总，我知道川派一些发展状况。以前我们说“全国家具看广东，广东家具看深圳”，而现在全国家具看“川派”，我认为这是全国区域经济梯度发展和产业转移的趋势所在。
川派家具会拓展很多的核心店、旗舰店、规模店，并加强终端物流控制。然后强化样板店的形象建设与标准，然后再把这个标准不断地复制。包括采用形象代言人和卖场的海陆空的广告轰炸，包括渠道的组合策略来抢点占位，包括扁平化战略来优化短宽渠道，还有各种考核的制度建设等等，这些都是川派家具业的拿手好戏，也是值得我们去借鉴的成功经验。
07年的时候，我跟掌上明珠的王董讲现在不要走店中店。有知名度的川派家具都可以做独立店，为什么做店中店呢？为什么不让利于在终端市场进行开发和价值让渡给消费者呢？这是值得我们去思考的。所以在这之后，掌上明珠基本上走的是独立店的模式。这是未来一个明珠的发展框架（PPT），明确地确定了5—10年的集团发展方向。
那么，作为以商业为突破的连锁企业，在终端这一块到底有哪几个方面去做呢？我给出的第一个是战略规划，第二是模式设计，第三是体系升级。由于时间的关系，我给大家看一下这个案例（PPT）。
在做区域市场经营的时候，我们厂商之间的双赢盈利策略模式所考虑到的东西，就是围绕“一个中心、两个基本点、三个原则和五个目标”来做。因此我们做营销的时候，一切活动要以“商业品牌”为中心，而不是以“产品买卖关系”来定义我们的“厂商关系”。两个基本点，就是我们家具企业要想在商业上拓展，一个方面要加强我们业务队伍建设，另一个方面就是要加强我们加盟商（老板或店长、导购员）队伍的素质建设。第三个是在做区域市场的时候，要做到区域网络的有效覆盖。也就是说我在布局国内内销市场的时候，网点、网线、网面该怎么去布局，怎么去设置，怎么去拓展这是值得我们思考的问题；同时要帮助加盟商赚钱。你不帮他赚钱，他也就不帮你赚钱，这是很简单的道理；最后是要做好终端渠道建设与维护工作。业务人员拓展市场的时候，首先是要拓展市场；然后是在拓展了市场以后我们的市场就需要马上去规范它，并进行渠道建设；最后才是我们的渠道维护工作。所以很多人想我09年要把内销市场全面开发，遍地开花。我跟你讲：你全面开发与遍地开花，可能会死得更难看！因为现在不是2000年的时候可以遍地开花来做，如果没有商业模式与体系及系统来支撑的话，你就做不起来。五个目标分别是销量、费用、网络控制、消费者、盈利率达到最大。
这是我们给川派家具XX企业所做成功的连锁项目的设计全案。大家可以看到从“战略愿景、战略目标、发展战略、竞争策略”等一系列的横向和纵向的设计。其次模式定位，从产品、渠道、品牌等模式方面。再到家具市场的分析和战略规划，市场的分析、战略规划、竞争策略；市场的分析里面要分析到什么层面？从市场的研究、行业分析和企业诊断，包括战略里面应该怎么样延伸，这里面都很清楚。
在家具的商业经营模式设计里面，模式的设计和模式的运作，这两方面都很重要。模式运作里面，我企业的盈利模式这一块有没有很强的吸引力，是不可忽视的。以前很多的家具企业加盟商每开年会的时候，就请一些不专业的老师来培训，忽悠一下人家加盟。这是有数量无质量的加盟，因为你没有这种盈利模式给他，他是赚钱不到钱的。
下面是品牌开发、招商加盟怎么样做的，如招商模式、招商策略、品牌推广和特许招商等等，最后是你的运营系统、训练系统和督导三大系统建设。没有这些，你企业在终端就是“千店千面”、不可能有品牌与服务的一致性，也就不可能有加盟的满意度与长期合作的忠诚度。
另外，在连锁商业上要想突破的话，包括我们现在所谓的自由连锁和经营连锁，包括品牌加盟、特许加盟等等，这些方面在系统上面他有三块，一块是运营系统，一块是训练系统，一块是督导系统。这三类系统是非常重要的，不管你现在是做专卖店还是做独立店、做连锁店。这三块系统是你的根本，如果没有这种系统的打造，你终端的商业想拓展是拓展不了的。
