李国雄老师《基于项目利润最大化与多部门协同下的全面预算与成本控制》
【课程价值】
1、如何在项目前期做好全成本管控?方案前如何做项目利润最大化?
2、营改增新政下，如何在项目前期做好合理的税务筹划与节税与成本预算?
3、如何做好成本策划，让好钢用在刀刃上?如何在成本投入与利润之间取舍?
4、如何优化结构性成本?
5、如何做好供应商“选”、“用”、“育”、“留”?
6、如何从静态的收益指标，过度到动态收益指标的测算?
7、如何快速建立一个公司的全面预算管控体系?
【课程对象】
房地产企业董事长、总经理，各部门预算负责人，各部门成本负责人，项目总，财务管理人员及相关中高层管理人员
【课程大纲】
第一部分：揭露全面预算这个伪命题
1.为什么房企全面预算委员会形同虚设?
2.为什么预算与执行两张皮?预算本身都不准!
3.什么是动态的测算?什么是静态的测算?仅仅是财务上的动态码?
4.什么是基于业务上的动态测算?
第二部分：方案设计与成本策划阶段，如何让项目利润最大化?
1.房地产成本发展的三个阶段、四个重点
→核算型、控制型、策划型、GSC供应链模式的差异
2.容积率越高越好吗?
3.什么是“先算后画”? 如何让项目利润最大化?如何快速拿出方案前目标成本?一个项目能否快速做30个以上的方案?一个项目挣了2个亿，很开心，可是能挣2.3亿，没有人知道!
案例：广州增城、苏州青剑湖、东莞御园案例
4.如何评价一个项目的好坏?
“先算后画”模拟沙盘演练，各组沙盘演练结果对比分析
第三部分：如何快速编制科学的全面预算管控机制?
1.成本的预算编制方法
→人、材、机、企、利、规、税
→分、措、其、规、税
→合约规划的定义，营改增后合约规划模板的修订，合约名称、规划金额、规划余量、发包模式、采购方式、价格模式、成本属性、定标时间、责任部门、税率、税额
→营改增后，如何分解科学、合理的合约规划?
演练：“营改增”新政下合约规划模拟演练
→如何利用合约规划做“价税分离”?
→如何利用合约规划做好“垫支”与“融资”?
案例：D如何利用合约规划模板管控动态成本/资金计划/采购计划?
→责任成本的分解方法
2.增值税的预算编制方法
→增值税计税方法的背后
→“营改增”，增税了，还是节税了?有无明确的计算方法?
→如何梳理专业的合约规划模板，如何利用合约规划，做税务筹划?
→“营改增”新政下，如何做好定价，让税赋降低?
→“营改增”新政下，如何利用“六大隐蔽”工程巧妙偷税漏税?
1.土地增值税预算方法
→土地增值税的背后
案例：提价了，拿到手不到30%，还提吗?
案例：提价，提多少才安全?
4.管理费用的预算方法
→行业管理费用状况对比
5.营销费用的预算方法
案例：Y“总额钢性、按月控制”的思路
6.财务费用的预算方法
→如何利用合约规划做财务费用的预算?
→一次性借款，一次性偿还/一次性借款，分期偿还/多次借款，一次性偿还/多次借款，多次偿还/贴息法比较
第四部分：如何实现全成本的预算与成过程管控?
1、供应商资源库建立的若干注意事项
→重名供应商，垃圾资源库
→关联供应商，暗藏“围标”的危机
→代理供应商，“街霸”游戏背后的串标现象
→准供应商库、正式供应商库、黑名单供应商库管理规则
2、合作方的甄选与履约评估机制
案例：Y合作方的考核与履约评估模板
3、铝合金门窗从设计到工法的细节把控;
→门窗涂装类别优缺点比较
→门窗整个生产过程解析
→玻璃类别与主要特性介绍
→门窗施工与成品保护注意事项
4、真石漆的设计&施工&成品保护预控;
5、演练：真石漆设计对全面预算指标/成本/利润指标的影响
6、什么是体型系数?如果通过体型系数控制成本?
→建筑风格对成本/施工速度影响及国内主要建筑代表
→什么是外立率?
→体型系数是什么?
→体型系数对成本有哪些影响?
→几种不同建筑方式对成本的影响
→如何控制体型系数?(标准层层高/墙地比/是否奇特建筑)
案例：Z设计任务书与造价协同控制体型系数
7、地下停车位成本优化与控制;
→斜列式/平行式/垂直式三种不同停车方式的比较
→大小柱网最小尺寸的推算
→地下车库高度空间的推算
→海绵城市地下车库覆土厚度如何巧妙应对?
案例：万科、龙湖地下停车位柱网优化
案例：图纸解读，如何利用地下车库的“死角”增大停车量
演练：地下车位设计对全面预算指标/成本/利润指标的影响
8、如何优化剪力墙结构成本
→主流结构体系介绍
→承重墙与非承重墙的区别
→为什么要控制剪力墙的厚度与面积(成本)?
→如何控制剪力墙的成本?
→如何计算剪力墙布墙率极限值?
案例：剪力墙含墙率控制全国指标与解析
9、如何打造景观的人文品质?如何演练景观成本投入与利润之间的演练?
→景观客户关注点在哪里?
→常见景观墙施工与成本&利润之间的关系演练
案例：J景观挡墙设计与施工成本降低案例解析
演练：景观投入与利润的策划沙盘演练
10、建筑形式&风格对成本投入与项目利润的演练;
演练：景建筑形式(板式/点式)与风格对全面预算指标/成本/利润指标的影响
11、后营改增时代，合同该如何修订?
案例：Z合同模板修订前后对比
12、变更与签证的管理因素列表与合同条款的“查漏补缺”;
13、供应商“选用育留”方法
案例：Y集团供应商选用育留评估表
案例：Y集团供应商资格审查“三年业绩表”的背后解读
案例：W供应商项目考察报告模板解析
案例：Y集团价格谈判“神总结”的“七信”、“八不信”
14、工程项目结算背后的一点“小秘密”
15、营改增合同标准化，如何做到?
案例：S总包/营销/代理合同标准化模板解析
第五部分：如何提升成本管理工作的回顾与结果监督质量?
1、动态成本是什么?有什么作用?
演练：动态成本是什么?
2、月度成本回顾会议召集卡片简介
3、成本月度回顾报告格式介绍
案例：Z成本月度回顾模板
4、如何做好成本总结与后评估?
案例：Z成本总结与后评估报告模板
5、如何快速建立一个公司的成本管理体系?
6、日本东京建屋、NIKE、ADIDAS、TOYOTA的ROLLING Forecast采购模式如何借鉴GSC成本供应链?(适合大企业)
7、案例：S集团成本量化评分制度组织绩效方案
标签：李国雄
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