李文发：《电子业供应链管理实战研讨》
常驻 深圳 课程助理：李老师13911222403
一、【课程背景】
随着国内消费者庞大的消费潜力的释放,国内高档电子电器产品(如智能贴牌手机……)等供应日渐紧缺,许多有实力的通讯电子企业,开始走出去,开展海外并购,从源头上争夺产业链控制权。随着中国通讯电子企业的发展和转型升级，企业的预测计划、采购物流、信息技术、交通运输技术、供应链技术也在飞速发展，供应链集成管理模式已成为企业核心竞争力的重要指标。企业，特别是大型的通讯电子企业集团，更需要了解当代企业的供应链（市场用户需求预测、采购供应，并购，集成服务，物流库存、配送和运输、供应链财务成本等）现状和发展趋势，根据自身的情况，制定出合适的供应链管理系统，以及供应链管理策略，快速响应客户，满足用户要求来取得竞争优势。
二、【培训对象】
电子行业生产、销售预测、运输、采购、零售等各部门的业务骨干等。
三、【课程特点及受益】
1. 了解传统电子业的管理的为什么要进行创新
2、了解传统的电子行业采购物流管理运作模式存在哪些问题
3、了解当代电子业供应链管理系统的新突破及发展趋势
4、掌握企业采购物流面临的新挑战
5、理解企业物流从传统管理模式向供应链集成服务转变
7、理解理解采购物流系统制度化、规范化、程序化的要求
8、了解新环境下采购和物流策略
9、了解供应链管理的特点及模式，掌握电子业供应链体系建立与管理的方法；
10. 了解并掌握供应链的战略、战术、工具及方法，并能熟悉分析与运用；
11. 了解并掌握供应链模式下的物流管理战略、流程及方法与技巧；
12、了解供应链下人员心态的调整和转变适应专业化的工作；
13. 了解其他电子业供应链管理成功的案例
14、采购物流系统转变合理性建议。
四、【授课方式与特点】
（一）培训方式：
1、讲师激情、精彩演讲占30%
2、案例分析实例分析占40%
3、互动提问：讲师现场提问，学员做答，讲师点评占10%
4、作业练习：现场练习和操作、表演展示占10%
5、分组讨论：头脑风暴：各小组给出答案，讲师点评占10%
（二）课程特色
l、可操作性：聚焦于实际操作训练与实践能力提升
2、系统提高：锁定供应链管理人员能力点，通过训练，改变管理行为，提升管理技能
3、寓教于练：企业实际供应链集成服务案例分析，您的困惑得到解答
五、【培训时间】
六、【课程大纲】
第一部分：通讯电子业供应链管理基本模式及其核心理念
一、电子业为什么要进行供应链管理变革
1、当今电子行业竞争环境呈现的特点
2、传统的电子业采购物流系统管理运作模式存在的问题
3、企业共同遵循的法则
二、通讯电子业供应链管理系统的发展趋势
三、供应链管理基本介绍
1、供应链的定义及发展
2、供应链网链结构示意图
3、供应链的类型、特征与形式
4. 供应链管理的重要性及主要内容
5、供应链管理的发展阶段
6、供应链管理的目标及要求
7. 供应链管理战略的设计及要求
8、供应链管理的模式与实施原则
9、供应链运作方式
（1）推动式供应链
（2）拉动式供应链
（3）推式和拉式方式共存
10、自制和外包的战略选择
11、供应链一体化的基本模式
12. 供应链管理中的常见问题与现象
13. 供应链合作伙伴关系的形成
14、供应链管理的核心竞争要素
（1）IT平台
（2）物流配送和仓储系统
（3）供应商开发管理系统
（4）市场信息沟通和反馈系统
15、实施供应链管理增强企业竞争力的途径与建议
（二）应用案例分析：
1、中国超市缺货年损失逾800亿元
2、北京某贴牌通讯电子公司供应链模式分享；
3、深圳某电子集团公司的供应链管理模式的优势和成就分享
4、管理人员如何适应新柔性订单的环境？
5、某知名智能电子（手机）公司高效的供应与物流控制体系
6、某公司跨部门间的协同作战
7、某公司的完善信息传达机制
8、视频教学：沟通协调的技巧
第二部分：移动互联时代电子业供应链节点管理的策略及技能
模块一、移动互联时代供应链管理面对的挑战
1、视角的变化
2、方法和工具的创新
3、模式的变化
4、策略的创新……
模块二、供应链环境下需求的预测与计划的管理——对客户/市场预测和生产计划
一、预备训练部分
（一）企业生存的基本法则——适应市场环境者生存
1、完善的管理体制；
2、快速的市场反应机制；
3、供应链的协同作战(SCM，SCC)
（二）传统生产计划的特点和局限性
1、传统的企业生产计划系统模式
2、传统的企业生产计划的局限性
（三）现代供产销一体化管理体系构建
1、SCM的实施条件和背景
2、SCM环境下的生产计划新特点
（1）供应链企业计划工作需要考虑的问题
（2）供应链网链结构示意图
（3）供应链的特征
（4）传统生产计划和SCM环境的比较
3、同步化供应链企业计划（SCC）的提出
4、SCM管理下的生产计划的新特点
5、供应链下的集成生产计划与控制模型
（1）SCM中的制造商、供应商、分销商信息交换
（2）供应链管理环境下生产管理组织模式
（3）SCM环境下的生产控制4个新特点
（4）ODM、OEM策略选择
（四）供应链系统下PMC的职能定位与要求
1、PMC与现代物流之间的关系
2、PMC系统PC与MC职能定位管理
3、PMC工作必备五个条件
二、要用到的工具——工具是解决问题的催化剂
1、企业资源计划系统及接口工具：MRP/ERP/SAP/EDI和EOS
2、沟通的工具
3、供应链的工具——需求的预测/协同规划和连续补货（CPFR）
4、快速响应方法的要素分析工具
5. 快速响应的方法与工具（QR）
6、有效客户反应（ECR）
三、应用案例研究部分——案例分析总结启发
1、案例分享：某公司PMC组织结构的构建分析
2、案例分析：如果你是主人翁，你以为工作重心是什么，为什么
3、案例分享：某公司PMC跨部门间协同作战
4、案例分享：某公司PMC本部门内协同作战
四、学员现场角色扮演（有必要使用文本筐）
1、现场测试：考考你的分析能力
2、你们公司计划运营瓶颈问题解读与分析
3、现场模拟：如果你是该公司计划跟单主管你如何与生产主管沟通达到目的
4、试比较传统生产计划与供应链计划的不同点，并作简要说明
5、如何做好市场预测工作来适应柔性生产计划的需要
模块三、供应链下对外包及供应商的管理策略——采购及供应商管理
一、供应链战略供应商管理
（一）供应商开发的前期准备工作
1、如何时根据企业的产品特征将供应商的分类
2、企业在供应商矩阵图中处于什么位置
2、供应商开发管理有什么好的方法和工具
3、掌握供应商开发管理所必备的知识和要求
4、供应商行业结构布局情况是怎么样的，怎么识别
5、供应商开发管理的具体步骤和流程是什么，关键点在哪里
6、案例分析：某公司高效的供应商开发流程图分享
（二）如何进行供应商的开发
1、开发供应商有哪些途径
2、初级供应提供哪些资料给企业，如何认识和掌握这些资料的真实性
3、如何对供应商进行分析
4、讨论：如何确保供应商资料真实性？如何确保供应商的能力？我们要重点关注供应商的哪些能力？
（三）如何对供应商进行认证
1、供应商认证工作的前期要做什么准备
2、如何初选新的供应商，标准是什么？
3、如何对供应商样品进行测试认证？
4、如何进行供应商中试认证？
5、如何进行批试认证？
6、如何与供应商签订采购协议？框架协议如何制订和如何签？签协议要注意什么问题？
7、案例分析：某集团公司供应商调查项目分析
（四）培养优秀而忠诚的战略供应商
1、如何看待我们的供应商？
2、如何选择合适的供应商
3、对待供应商有什么策略
4、在公司利益和供应商的利益面前如何实现双赢？
5、如何对供应商进行定期评估
6、评估供应商怎么评？评的依据是什么？关键点是什么，权重如何界定？
7、如何利用供应商的评估结果对供应商进行管理？
8、“恩威相济”管理供应商的具体策略是什么？
9、如何对供应商进行激励？
10、激励有哪些方法对供应商行之有效？是处罚还是奖励，如何把握度？
11、案例分析：（1）某公司全面考核战略供应商的体系分享（2）某供应商业绩评估案例（3）某公司供应商评估制度（4）某公司供应商的改善小组是如何实现供应商改善工作的
（五）如何同供应商间建立合作伙伴关系
1、传统外协管理与供应链下供应商管理理念
2、供应链管理的企业的性质是一种企业联盟
3、供应商关系分析——供应链五角分析模型
4、应对强势、弱势和伙伴供应商的策略
5、供应商管理的基本目标
6、整合供应商的十大策略
7、如何整合供应商，降低供应链成本
模块四、供应链下库存的控制和策略——仓库和库存管理
一、如何加快库存的周转
1、衡量一个企业运营好不好的四个指标
2、库存的周转的两个指标及其计算
3、加速库存周转的意义
二、库存管理的基本思想
1、库存管理的核心思想
2、库存成本的构成
3、提高库存准确度
三、如何降低原材料库存
1、供应商管理库存
2、与供应商的关系发展
3、共享的信息平台
四、如何进行库存量的设定和供应商管理库存
1. 安全库存量的设定
2. 经济订货批量(EOQ)模型
3. 如何应对预测的不确定性
4. 如何看待JIT、VMI等工具与方法
5. 供应链纵向一体化与横向一体化
五、案例分析：OPPO智能手机电子公司的VMI
模块五、供应链下运输的控制和策略——物流运输配送管理
（一）装卸搬运技术和设备
1、装卸搬运分类
2、装卸与搬运技术
3、装卸搬运合理化
4、常用装卸搬运设备介绍
（二）包装技术与管理
1、包装的功能
2、包装的分类
3、包装容器
4、常用包装技术
5、包装机械
（三）流通加工技术与管理
1、流通加工的作用
2、流通加工与一般生产的区别
3、流通加工的形式
（四）配送技术和管理
1、配送方式
2、配送中心
3、配货作业方法
（1）播种方式
（2）摘果方式
4、配装方法的计算
模块六、供应链下物流信息化的支撑——供应链电商管理
（一）信息识别技术
1、BC/条码技术及应用
2、RFID/无线射频识别技术及应用
（二）信息交换技术
1、EDI/电子数据交换技术及应用
（三）信息定位技术
1、GIS、GPS/地理信息系统、卫星定位系统及其应用
（四）、物流信息化的平台
1、物流管理信息系统（ＬＭＩＳ）
2、物流管理信息系统分类
3、物流环节管理信息系统
4、供应链物流管理信息系统
5、公共物流信息平台
模块七、供应链下财务成本控制——供应链成本控制策略与方法
一、要懂得必要的财务知识
1、利润表、
2、资产负债表
3、现金流
二、供应链成本控制的有效方法
1、降低成本的原则与步骤
（1）降低成本的基本原则
（2）成本降低的种类
（2）降低成本的一般步骤
2、问题讨论：
(1)卖鸡蛋赚钱还是卖智能手机赚钱？
(2)企业的利润怎么来的？
(3)根据目前的财务和生产现场安排，本公司是否应承接这笔订单？
3、降低成本的实施范围
（1）降低材料的单价
（2）降低材料使用量
（3）降低材料管理费
优秀企业案例：常州某制造厂运用ABC分类法降低物料成本
4、 生产加工成本的改善方法
5 外包加工成本改善方法
6、 技术方面的成本改善方法
7、管理费用方面的成本改善方法
8、运输和仓库方面的成本改善方法
9、 会计方面的成本改善方法
10、降低成本运用的方法和工具
（1）业务改进5W1H检讨法
（2）标准化和简单直接法的运用
（3）运用工作改善的方法和技巧
（4）开展各种管理活动
（5）价值分析与价值工程
三、供应链成本控制的最佳实践
1、现场目视管理与减少浪费提高效率
2、 降低库存：减少流动资本
3、人力成本分析与风险控制
如何通过提升效率降低产品单位劳动力成本
4、设备设施成本分析与控制
5、采购成本的控制与削减
案例分析：企业防止采购员私拿回扣等不正当行为的经验
6、如何进行品质成本的控制和削减
品质成本种类及重点要求
预防品质成本合理化控制措施
品质鉴定成本的降低方法
品质失败成本的防止要注意的问题
第三部分：供应链管理过程中企业核心竞争力：战略文化的建设
一、企业核心竞争力文化思想的建设
1、现状分析
（1）现代企业与公司原有文化存在较大的差异
（2）小企业的文化与集团企业的文化截然不同 。
2、解决办法：
（1）需要做好“长征”的准备，打一场艰苦之战
（2）推进统一的品牌文化建设，成立了品牌管理部门
二、行业协同的转变——实现“全产业链”转型模式。
（1）各大产业链条实现均衡发展
（2）从原料到终端消费品多个环节融合并均衡发展
（3）对全产业链的系统管理和关键环节的有效控制
（4）预防孤岛效应
三、管控的转变——设计全产业链的管控战略。
（1）设立“管而不死，放而不乱”的目标。
（2）限制下属企业的投资冲动，由核心公司统一行使对外投资管理。
（3）核心公司统一布局下，有效分配投资管理权、财务管理权、人事管理权。
四、财务的转变——兼并收购。
五、人力资源的转变
（一）组织机构和人员配置的变化
（二）岗位要求和职责的变化
（三）人员态度转变及职业化的形成
1、供应物流人员的职业发展
2、供应物流人员的提升路径
3、企业中管理职能的三个层次
4、不断学习，提升个人能力
5、提升你在企业中的地位
6、服务好自己有内外客户
7、与各部门建立良好的关系
8、不断提升自己的业绩
9、你是一个卓越的供应链管理人员
六、案例分析：
1、海尔公司的供应链管理的四个方面。
第四部分：供应链环境下的绩效管理
1. 供应链绩效测评体系设计
2．供应链流程KPI体系设计
3．绩效评价特点及原则
4．建立供应链绩效评价指标体系的方法
5．绩效评价指标体系的需要考虑的主要问题
6. 供应链绩效改进策略
7．供应链绩效改进的方法
8．供应链绩效改进系列工具
9. 如何保证供应链绩效指标系统的和谐
10．如何适时调整与协调供应链绩效与业务发展的匹配
11、案例：某公司供应链绩效系统的优势
第五部分：供应链管理国内外成功案例分析和对未来的思考
一、应用案例分析：
1. 案例：金立电子集团的供应链案例分析-重点分析全产业链一体化联动；
2．案例：步步高通讯电子集团公司供应链模式分享；
3．案例：世界500强Wal-mart公司供应链管理带来的业绩-重点快速高效的物流中心降低成本
二、电子业面对未来必须思考的问题
1、规模化不能等同为现代化
2、经营与管理必须相互相存
3、电子企业对资源依赖性
4、职能的定位问题
5、电子企业核心竞争力就是满足和创造顾客的需求
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上一讲师联盟：李文发:《PMC-生产计划与物料控制》
