曾沛涛:  用财务管理为企业盈利--以财务为导向的运营管理

课程大纲

把钱投到哪一家公司？

50万元是怎样变成 5000万元的？

　　在50年前美国的资本市场上，有两家餐饮公司在筹集资金，要拓展自己的业务。甲餐厅比较大，投资300万美元，它的特点是有优秀的厨师，对菜品精益求精，所以顾客非常喜欢，顾客盈门，财务结果也十分出色，每年的净现金流（即利润中间的现金部分）有150万美元，投资回报率达到50%。乙餐厅规模比较小，人力资源不是非常出色，菜品也一般，所以利润小一些，每年的现金流只有15万美元左右，投资回报率15%。

　　假设您手头上有五十万美元，有这么两家餐厅来找您投资，您会把钱投到哪一家？

　　动用我们的财务直觉，我们的财务经验，做一个简单的选择。恐怕甲餐厅会让绝大多数人怦然心动，投资回报率高，产品质量好，人力资源也出色，的确没有什么可犹豫的。

　　然而，50年后的事实却让人大跌眼镜。当年投入甲餐厅的50万收回来了250万；投入乙餐厅的50万收回来的却高达5000万！

　　差异为什么这么大？！

财务管理决定企业成败

为什么中国许多企业只能各领风骚三五年？ 

　　德隆、秦池、科利华……一个个辉煌一时的中国企业在短短几年里销声匿迹，彻底消失在人们的视线中。但是为什么中国的企业大多只能各领风骚三五年，而西方国家的麦当劳、通用电器、家乐福却能独领风骚数十年，甚至上百年，而且仍然挺立潮头？

　　麦当劳的成功之处其实在于它把餐厅做成了一个极易复制又可控制的模型。通过财务管理技术，麦当劳找出了那些能为企业持续赢利的关键因素和资源，然后对现有资源进行优化配置，比如简化产品.规范流程，避免对特殊资源和外部条件的依赖等等，最后形成了自己的发展模型。然后它就来复制这个模型，到今天它已经复制了三万遍，把一个不起眼的小餐厅做成了巨型跨国公司，年盈利20亿。

　　反观中国的企业，好多企业赚钱时，是因为市场特别好的时候，一旦市场由于竞争而变成常态，就不行了。这是中国企业一大特点，好多企业不在常态上，都在特殊状态上。还有许多民营企业，开始启动的时候相对比较简单，先生在外面打市场，太太在家里管资金，以一个很简单的方式迅速发展。到了一定阶段以后，会进入一个稳态的经营状况。经营的成本、管理成本大幅度上涨，许多企业在这双重压力之下夭折或者陷入困境。

　　“这就是中国许多企业为什么只能各领风骚三五年的原因所在。” 在中西方企业纵横十几年的曾先生感触颇深。“在常态下，财务管理成为必须，决定着企业的成败。”

“沙盘”模拟实战

跳出财务看财务，怎样用财务管理为企业赢利？ 

　　一提财务，很多老总就会头疼，因为不太懂，也不了解财务知识。去参加财务培训班吧，枯燥乏味不说，即使硬着头皮听完，仍然困惑很多。

　　“这个现象很正常，因为老总们已经被财务报表屏蔽掉了。现在市场上大部分财务课程仅仅是教你如何做账、怎么看财务报表，就财务报表谈报表，只是对财务管理的技术层面进行了解释。”对自己的课曾先生相当自信，更确切地说，他对自己改进过的“沙盘”模拟实战的教法很得意，因为“没有沙盘模拟，你怎么讲，学员们也不明白财务报表和企业现金流机器的关系。报表是报表，现实是现实，很少人能把这两者联系起来。如果不懂两者之间的关系，你就很难把业务活动和财务结果的关系建立起来，也就很难借助财务报表这个工具，来为企业持续赢利。” 

　　“通过沙盘模拟这种直观形象的形式，学员亲身体会到了企业每项业务活动对整个企业的影响究竟在何处，又如何在财务报表中以数字的形式呈现出来。” 

财务管理极其简单

如何找出为企业赚钱的20%？ 

　　“财务管理说到底极其简单。复杂的东西简单化，简单的东西规范化，规范的东西模型化，模型的东西数量化—这就是财务管理的本质，是我们把它想复杂了。”

　　曾先生进一步解释说，客观上每一个企业都存在着一些不平衡的因果关系，比如企业的业务活动，80%的业务活动是无效或效率很低，只有20%的业务活动在为企业增值。这就是二八黄金规则。客户、产品、员工等等也都适用于这个规则，所以简单地说“客户是上帝”是错误的，因为有一些客户不但没有带来赢利，甚至是在耗用我们资源。 

　　如果你不想自己的投资有去无回，如果你不想你自己的企业转瞬即逝，如果你想做一个既懂业务又懂财务的管理者，那这门课正是为你打造的。

　　“找出20%，集中精力，专注于这20%，你的企业也许是下一个麦当劳！”曾先生说，“这并不是什么空洞的口号，财务管理就是引导你走出迷宫的指南针。”