主持人：中央财经大学是财务精英的黄埔军校和摇篮，会计学院刘俊勇副院长也对我们优财提出了很多宝贵的建议，让我们受益匪浅，接下来让我们以热烈的掌声有请中央财经大学会计学院副院长刘俊勇博士上台演讲！
刘俊勇：很高兴能有这样一个时间和大家做这样一个交流！这里面的很多问题都是我在思考的，都是想跟大家探讨的话题。这几年大家都关注到在这个市场有一些有关于未来的让人不能忘掉的一些书，比如说未来学家约翰·纳斯比特《中国大未来》，还有像《管理大未来》这样一些名著。我在想，我们所在的领域，会计的未来怎样？我们如何看待它的未来？未来发生的变化我们怎样应对？我把这些问题提出来，也希望跟大家做探讨。
这里面的很多数据不是我拍脑袋拍出来的，而是很多权威机构做了研究之后得出的数据，就像工作内容上的变化，在工作结构发生变化的时候财务部占整个企业资源的消费将下降，如果大家关注IMA的会刊，IMA的会刊也发表过一篇文章，在美国有人研究过中国企业在财务方面耗费的比重，包括我们可量化的货币资源，包括每十亿美金的销售额需要的财务人员的数量，我们都是高于其他发达国家的，这个具体数据我一下记不清了，但这些数据告诉我们，我们中国的会计再往下发展财务部肯定也会发生变化。
我们都是做会计工作的，在中国很多人都希望为自己找一个在政府里面跟自己对口的部门，比如财政部的会计司，很多人想到财政部会计司是我们的娘家，我们可以看一下我们这个娘家在干什么事，财政部的领导不管谁来讲都要讲当前改革领域的三大重点：一个是国际准则的趋同，我们这个准则终于要成体系，并且跟国际进行趋同；再一个就是正在做的内部控制规范，这是财政部会计司的一个重点工作；还有就是正在做的会计信息化。
整个国家都在强调人才工程，会计的人才建设也是会计司重点考虑的问题，财政部王军副部长搞了一个项目叫会计领军人才项目，这个项目里面分成三大块：一块是针对高校教师的，搞研究的领军人才，再一块是CPA注册会计师的领军人才，还有一块是面向企业的领军人才。并且这三个领域的领军人才都是在国家会计学院进行培训。
这三大领军人才跟管理会计是什么关系呢？我觉得很难看到，你做感觉工作也好、实务工作也好，现在这些领军人才缺乏内容，当然有人说了，内部控制是不是管理会计啊？很多人的观点内部控制是涵盖了管理会计的，你们同意这个观点吗？我想很多人是不同意这个观点的，但是我们更同意管理会计是涵盖了内部控制的，IMA所做的对管理会计的定义，是涵盖了内部控制的，刚才Elieen博士也在讲，未来由我们来实施内部控制，这只是我们的一个部门而已，但我们现在做的内部控制应该说刚刚起步，并且在早期我们国内还不叫内部控制，叫会计控制，作为内部控制最终的理想是做管理控制，换句话说会计的领导力是不够的，所以要从会计控制稍微延伸一步，我们用了一个内部控制的概念，这也是我们的一个理解。
我想这三件事对我们来讲意味着什么？准则的趋同，我们在会计领域里面都讲统一的语言了，整个国际讲的语言都一样了，这是会计准则趋同给我们带来的效果。再一个内部控制规范给我们带来的影响是什么？我们的游戏规则被定下来了，在这个游戏规则里界定了不同人的角色，CEO、CFO扮演什么角色，尤其风险来的时候大家承担什么样的责任，这就是在定游戏规则，刚才会计准则是在定技术方面的规则，在这儿定的是游戏规则。
第三个信息化是什么呢？我想信息化是工作效率的问题，它会大大的提升我们的工作效率，这三个问题是会计师的重点工作，也可以说是战略，这个战略在未来三到五年得到彻底落实，假如它落实了，对各位来讲是利好消息还是利空的消息？我想年龄稍大点的人还无所谓，觉得以我现在的地位、以我现在的资历，再怎么变化对我也没什么影响，在座的很多同志都很年轻，那么它意味着什么呢？我想我不用说大家就可以想到，并且这样的预测我尤其给我们校内的学生讲，给没有走出校门的学生讲，也可能等他们今天进校门到毕业，他们所面临的环境就发生了变化，可能有人说会这么快吗？这些就是我们娘家人在做的工作，做完了这些工作对大家会形成什么样的影响呢？你做会计的使命不要再说是春秋的那些使命了，记账、出账、出报表，虽然这三大工作的完成这些使命也会告一段落，我想当一个使命完成的时候，对一个企业来讲要面临着下一个使命，你要想你的下一个使命在哪里。你的未来、你的下一个使命都是跟管理会计离不开的，可以说管理会计就是我们会计师的蓝海，在这个打造会计师蓝海的过程中是需要官、产、学、研、媒各方配合的，我想这里有学校的使命和价值，作为优财这样的培训机构也有它的价值和使命，咱们要共同做这样的事情，也可能这个变化会来的更快，也可能在不同的行业里变化会稍微慢一点。
下面我讲一讲现实当中的情况，我经常给大家推荐的一本书：《世界是平的》，这本书你至少可以作为一个消遣类的书读一读，它也不是什么理论著作，读起来很有意思。比如说《世界是平的》这本书的第三部，第四部是什么呢？世界又平、又热、又挤，为什么说世界是平的呢？我们有了信息化，通过网络瞬间就可以知道世界发生了什么事情。热说的是什么呢？说的是我们的能源危机问题，是我们所说的低碳话题。挤说的是什么？人很多，咱们可以想想，咱们作为专业人士，会计也很多啊，可能十年以后的会计不需要这么多，大家都在想这里面如何形成自己的差异化？反正就是记账、算账吃老本，但十年以后呢？还是要考虑一下自己的差异化在哪里。在这本书的第三部一开篇就提到了班加罗尔这个地方，班加罗尔相当于印度的硅谷，也有人说了大概也相当于中国的中关村吧，当然我不知道能不能这么比，因为这个地方是做软件外包的地方，班加罗尔现在有了越来越多的会计所，印度的会计师在帮美国编制复杂的财务报表，都由印度的会计师来做，时间的问题、效率的问题，这里有信息化来解决，当然也有安全的问题，今天也可以用信息化来解决，你不用担心你的信息被别人给窃取了，这是我们在印度看到的情况，印度的班加罗尔很多印度的会计师不用考虑考托福留在美国做会计师过上一份体面的生活，对他们来讲现在不出家门就能拿上一份在印度过上很体面生活的收入，他就很愿意干。那美国的会计师干什么呢？他说我终于可以坐下来和我的委托人谈一谈纳税筹划的问题，终于可以和我的老板谈一谈决策的问题了，这就是在美国发生的变化。
本来我觉得这个事离自己还很遥远，但我们上个月在中央财经大学，也是和优财联合主办的一个活动，就是第三届的管理会计论坛上，中国的一个企业中兴通讯，今天的中兴通讯也在班加罗尔有分支机构，可能以往他在班加罗尔做软件方面的外包，委托印度的IT工程师为他提供服务，但今天中兴通讯在班加罗尔设置了一个会计共享服务中心，来核算某一区域的会计的核算工作，这样的区域有四个，班加罗尔有一个，中国有一个，就是中国的西安，他核算的是中国以及整个东亚所有的会计工作，除了西安和班加罗尔，还在迪拜和墨西哥设有共享服务中心，全球共四个共享服务中心。在西安的共享服务中心有150人在工作，我想问问大家，你们愿意不愿意去共享服务中心工作？有愿意的吗？很少有人举手啊，其实在这样的中心工作的人是什么样的人呢？我就讲一个特征，绝大多数都是大专毕业的学生，大学专科毕业的学生，那咱们说中兴通讯这么全球有名的企业，并且按收入，去年他将近1000亿的收入当中有60%的收入都是来自于海外，他的共享服务中心工作的人为什么都是专科毕业生呢？而不是来自于顶级商学院的呢？我想这跟会计信息化和国际会计准则趋同有关，可能我们认为这些还离我们很远，但在中兴通讯这样的企业已经变成了现实。这150人除了是专科毕业生以外，他们是不是不需要研究生呢？他们也需要，但只需要几个研究生就够了，主要是做体系、制度的设计，而他们财会招的研究生更多做的是预算管理工作、资金管理工作、成本管控的工作、绩效管理的工作，研究生做的工作是什么工作？管理会计。你们选择了CMA，就像刚才Elieen说的，是没有错的，我想它对你五年、十年以后一定会产生影响。
对央企来说是不是也离这样的事情很远？不是这样的，我去过四川电信，四川电信主管财务的杨总在会议上问了这样一个问题，说财务会计工作能不能外包啊？你们帮着判断一下，能不能外包？如果它的标杆是中兴通讯，是可以外包的，但现实的问题是什么呢？好不容易进了四川电信了，现在说这部分工作外包了，我就不是电信的人了，所以这是有短期的障碍的。所以他们也成立了共享服务中心，但他们的工作模式是，用的还是自己内部的人。中兴通讯当然内部也是招的自己的人，但他们的工作效率越来越高，不但完成了集团以及东亚的会计核算，他们也为中国的很多其它企业做会计核算，也就是说他们也在承接别人的业务，至少表明有些企业把会计核算工作做了外包。四川电信的杨总提出了这样的问题，今年6月份我又到四川电信去，为他们会计部门做培训，见到了杨总，而且已经从CFO升成了CEO，这么多省里面四川电信的财务指标这么多年一直是名列前三位的，他说我们作为西部的省份能够名列前三位是非常不容易的，我想这和他们密切重视财务工作是密切相联的。他们另外还有一个部门，也是保留下来的，叫财务管理部，这个财务管理部下面又分了四个部门，大家一听就知道做什么的了，预算与评价部，资金管理部，管理会计部，这个管理会计部在中国电信的体系里主要是做作业成本法的部门，并且中国电信从2000年开始就在整个集团里面推ABC，四川电信是第一个试点，用了八年的时间把整个ABC系统建成，今天可以计量出每一个产品或者每一个服务的成本是多少，这样的系统是不是在各大运营商的系统里都有呢？在这方面我感觉中国电信做的是最领先的，因为中国电信不像中移动这样的运营商很暴利，可能成本系统都不是第一位的，而当你处于一个很激烈的竞争环境当中，又无法主导市场的时候，就像你们在管理会计中所学的知识，定价权不是在我们手里的时候，这时就会很重视成本系统，在这反应他们做得是非常领先的。当然还有另外一个第四个部门，就是它的综合部门。
这是整个中兴通讯财务管理的模式，在这样的模式当中大家可以看出整个财务管理的未来，分为三大块：第一，战略财务。第二，业务财务，在一些大型的跨国公司里叫运营财务。这两块做的都是管理会计。第三，财务共享，就是刚才讲的共享服务中心，共享服务中心在全球只有四个。现在每个企业要做的主要是战略财务和业务财务，战略财务更侧重于公司未来的发展规划、决策，而作为业务财务更侧重于在日常的业务管理当中怎样支持各个业务部门。
下面我谈谈诺亚舟咨询公司，我跟韩向东认识应该是在2005年，当时我还在人民大学商学院读会计学的博士，当时韩向东总经理就支持我做了一件事情，在人民大学做了一个平衡积分卡战略地图国际论坛，我现在还记得那是在2005年的4月14日举办的论坛，还有来自政府的代表，有将近100人，我想这在人民大学的历史上也是很少的，作为一个还没毕业的学生，在人民大学逸夫会议中心举办了这样一个论坛，平衡积分卡当时对大家来说只是一个很陌生的概念，我们利用一天的时间向大家进行了很好的宣传和推广，当时我正好把战略地图和平衡积分卡翻译完，也借这个论坛跟大家分享，同时也请了国内很知名的企业，比如华润这样的企业，跟他们做分享。当时我们就和诺亚舟成了很好的合作伙伴，韩总今年跟我说诺亚舟现在已经有140多人了，并且很缺人很缺人，通过诺亚舟可以看到管理会计在中国的发展。大家都知道08年下半年金融危机的到来，很多人都在判断我们的经济要下滑，正是金融危机为我们的管理会计带来了新的机会，很多企业都很关注成本管控和预算管理这样的问题。这么多年韩总给我一个很重要的启示，诺亚舟对招的顾问是怎么进行培养的呢？我们目前正在基于Oracle的预算管理系统开发了一门课程，我们的学生在校内不但可以学习管理会计的理论知识，而且把我们做的案例，我们是案例教学，这个案例就是诺亚舟公司提供的案例，基于这个案例让学生把它在Oracle系统上运行起来，在这个课程没有结束的时候我已经感受到，包括Oracle公司，包括Oracle的很多合作伙伴来找我，说刘老师能不能给我们推荐一些学生啊？大家看重的是什么？还是管理会计，当然这个管理会计是加了信息化的，我想这也是未来的趋势。
诺亚舟就是这么培养管理会计顾问的，大家都是会计科班出身的，我们是否接受了这样的培训？第一，业务活动；第二，公司的管理需求；第三，我们懂不懂会计？我在会计学院这么多年，我可以反思一下我们的教育，我们会计学院培养的学生了解不了解企业的实际运营啊？比如说我有一个MBA的学生，他是在我们国内最大的会计师事务所工作的，他已经为国家电网做了十多年的报表审计工作了，去年我们合作，我为国家报表做了一个工作，标准成本法的项目，大家可以想一想，他们的所长就不断地质疑我，说刘老师标准成本法你能干成吗？其实这个所长也干过，但多年不接触就老质疑、老害怕我干不成这个事，这个过程中我和他交流，尤其是我们这个MBA的学生说跟他们合作这么多年，我不清楚国家电网下面在做什么事，不太清楚，但是你想一想，当你要为他们建立一个标准成本系统的时候，你要不要知道他在做什么事？你一定要知道，就是他的业务活动是什么，因为你首先要做电网建设，建完要做运营，运营主要是运行和维护工作，运行和维护的是他们的线路单元，比如我们看到的线塔、变电站，这都是要维护的对象，那么我们定标准成本的时候要定什么标准？可能我们学的是标准是定给产品的，而国家电网的产品是什么？国家电网是制造业吗？不是制造业，他是什么行业？应该说他做的是服务，这个服务往下拆就是一个一个作业，运行作业、维护作业，你得把这套东西搞清楚。你想想有哪个会计学院在教学生这样的事情？没有。我们中财是全国22所院校里面NO.1的。做CPA转到CMA这个过程很痛苦，因为知识结构不一样，做CMA的人在干什么呢？用我刚才讲的ABC的理论，你在帮助别人寻找价值的动因，怎么创造出这个价值，我们做标准成本法，在不同的作业环节中哪些地方是低效率的、高成本的，和内部标杆比、外部标杆比我们的差别在哪里？哪些地方可以创造价值？这是CMA在做的事情。这些是诺亚舟给我的启示。
最近这一年我在想一个事情，我不知道这样的叫法行不行？我说我们要发起一个新会计运动，从做研究的角度来讲要修改会计的定义，会计的定义需要发生变化，因为在很多人看来会计就是记账、算账、出报表，并且完全基于准则这套体系，当然有基于准则、基于内控体系、基于信息化进行记账、算账、出报表，但这时会计的边境就很清晰了，但这样我想是不能给我们带来蓝海的，只能带来我们要耗用的资源下降下降再下降，所以未来会计就会变成一个标准化的事，对企业来说就是上一套标准成本系统，大家想企业做标准成本系统是为了干嘛？做标准成本系统就是为了提升效率降低成本，大家想财务愿意这样工作吗？做标准化是谁干的事？咱们说是专科上干的事，做差异化可能是研究生、是CMA要干的事情，我想对会计的理解、对会计的定义要变化，怎么办？我想大家可以一起讨论，明年我们会组织一个新会计运动的圆桌沙龙活动，把对会计的未来有共识的领导人、CFO聚集起来做这样一个圆桌沙龙。第二个事情，官、产、学、研、媒的合作，对会计师的模式进行重新的再造。第三个事情，我们想给会计一个创造价值的途径。
可能以前大家认为会计就是一个技术，但我们现在看到我们对技术很懂，但在座有没有哪位能告诉我你的企业预算系统做得是很棒的？我在很多地方做调查，没有，就是说我们懂这样的技术，但是我们没法见到效果，那这个原因是什么呢？我想原因不是技术的问题，当然今天很多企业来找我讲预算体系，就很少说刘老师跟我们讲讲技术的表格怎么填、怎么编，主要是找我说目标值怎么设定、怎么和绩效考评做结合、怎么把预算和我们的战略地图平衡积分卡做结合？这是我和企业讨论比较多的问题，但这对我们来讲只是技术性的问题，对大家来讲能主动学习CMA的人，我相信你们一定能解决这些技术性的问题。但关键问题是，很多人在很多企业看不见管理会计效果，是因为我们不愿意做。很多做会计师的，在企业中是不是要冲在最前线？是不是充当先锋部队？很少有这样的想法，会计师是不愿意冲在最前线的，当然有很多事情不是我们不愿意，你可以说我们现在的制度就是这样的。在青岛还有一家很知名的企业，他的CFO告诉我，说刘老师你讲的东西很好，但国资委没要求我这么做啊，我想这里不仅仅是不愿意的问题，而且是制度性障碍的问题，对这样的障碍在CMA里面，包括在学校里的教育当中怎么化解？我们比较强调的是行动与学习，并且非常强调这样一个概念，没有行动何谈学习？什么叫学习？学习就是以你个人的行为发生持续的改善，以及组织发生持续的变革为标志的，这才叫学习，如果说只考取了一个证书，那不叫学习，具体内容我就不在这儿讲了。
借用战略地图这个概念我画了一个创造价值的途径，我们将来要创造的价值，不但为股东创造价值而且要为客户创造价值，这里面的途径，作为会计师要和运营管理、客户管理、创新管理、社会责任做结合，同时要考虑会计怎么和人力资本、信息资本、组织资本做结合，这时候我们才能创造出来价值，但最终我们要追求的价值还是股东价值，最后创造股东价值的时候通过什么创造呢？通过客户，加上我们的三类流程和关键能力，这八个路径并不一定对，这些也得到了IMA的支持，我们要把它开发成可行动的课程，让你拿到这个东西不仅仅是个理论，而且有模板、有工具、有步骤，将来你作为CMA，就可以带领你的团队发动这种变革，当你真正能发动这种变革的时候，你的领导力就有了。
这些是我正在考虑的课程体系，我也欢迎有志于这件事情的人借助与IMA、借助与优财一起来做这样的事情。总之，通过我们的培训或者在学校的学习，把技术的障碍解决掉，通过像行动学习这样的方式来解决我们的心智模式，又给大家很好的工具，让大家能做。至于制度方面的障碍，我想不同企业还不太一样，在这里要解决不愿意这样的问题，将来你有了这样的能力的时候也会为我们突破制度做个准备。
最后我想说一点，在新会计运动当中，在新会计领袖培养过程当中，我想有这样几方面的力量，就是官、产、学、研、媒，将来做的项目会和各方面来合作，以管理会计为主导，以行动学习为我们主要的方法，来解决学院所在的组织所面临的具体问题，在教育方面，除了学校的学历教育以外，我们更希望像优财这样的机构出现，做更多的事情，当然我们也希望有诺亚舟这样的公司帮助我们把好主意、好模式固化下来。最后，还需要今天来的媒体和没有来的媒体关注、宣传管理会计，只有这样才会迎来管理会计的蓝海。
我就讲这么多，谢谢大家！
