我是技术出身，在华为工作了8年，离开华为已经6年，现在就职于一家国有企业，阴差阳错竟然从事了人力资源培训管理。无意间在微信朋友圈看到中国标杆学习俱乐部举办峰会的转帖，看到里面有华为的议题，出于对老东家的感情就报了名，对于自己是否能参加并没有多想，只是占了个位置。会前收到主办方的短信和电话提醒，出于礼貌，如期来参会，收获远远大于很多培训机构组织的活动，所以空暇时整理了一下自己的体会。
作为一名培训管理者在国有企业参与不了公司的管理，我一直在看在观察在思考。华为的文化做得很好，在我思想上打下了深深的烙印，这么多年了，我的思维模式没有太大变化，“以客户为中心、以奋斗者为本，持续艰苦奋斗、坚持自我批判”，我一直以这样的方式做事，并衡量现在的公司发展的各种问题。两个企业的模式和体制差别太大，我等于自寻烦恼，但随着年龄的增长，也能看清楚很多事情。我们的培训主要聚焦在提升领导能力、政治意识、专业素养上，每年线下的培训班级一个接一个，培训效果因人而异，线上也有很多课程，但是访问量一直上不来，今年下发了必修课程的学习要求，我相信这在很多企业都是这样的。今天听了这么标杆的企业的经营管理之道，感受颇深。
管理的本质其实是人的管理，华为、腾讯、阿里、小米、海底捞、德胜洋楼等标杆企业的成功案例，虽然都有独特的地方，比如华为90年代末花几十亿学习IBM的BLM流程并内化为自身发展的骨架，腾讯基于产品架构的创新体系，甚至德胜洋楼带有中国传统管理特色的企业文化，无一不体现着这样一个道理：企业所具有持续的活力，依赖于每个小宇宙，就是每个员工的激情和内在潜力。我们单位近几年发展一直不好，一直在想盘活人力资本，我也很看好，因为身边的同事们单拉出来都是很好的同志，可是回到自己的蜂巢后，工作能产生的绩效甚微。那么为什么这些标杆企业能够做的很好呢?我感觉最核心的还是人的问题，领导层以及一层层的管理者自己给自己做的茧，以确保自身的完好。一种很体面的解释是：体制的问题!体制是什么?体制是由人来运作的，是人定的规矩。一种很虚伪的解释是：文化的问题!文化是什么?文化是一个企业历经磨难，久经不倒的魂，是鼓励和激励员工奋斗的精神食粮。我们所谓的体制和文化，都是外在，都是人缔造的。
那么作为一名培训管理者我能做什么呢?我想首先要改变管理者的思想，让他们真正认识到人的重要性，公司的愿景和价值观及文化都很好，但是需要人脚踏实地的去践行，才能变为现实，而不是一直喊了很多年还是口号。其次打通员工职业发展通道，帮助员工看到希望，搭建好教育培训体系，可以帮助员工快速成长。最后是自身的不断学习成长“Learn it all and Be one”，不断给公司和员工传递各种思想，比如创新、互联网、客户、品牌、专业、国际等思维，让培训成为管理者的一种工具，发挥无限的价值。
其实，最能打动我的是马成功老师的几个经典的案例，值得思考，我也是崇尚自然的生存之道，珊瑚礁理论告诉我们，在组织的共存环境中，我们能为别人做什么?大到生态的共存共赢，一样的道理，但是很多管理者很短视，很多企业也是急功近利。稻盛和夫先生的阿米巴经营之道我也是极为推崇的，企业就像人，都有自己的独特之处，但最核心的动力源不能泯灭，才会有持续的发展和成长。
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