第一部分: 新世纪的绩效管理策略
什么是绩效管理？
绩效管理与企业价值观
绩效管理如何与薪酬结构相连接？
CEO眼中的绩效管理 HR眼中的绩效管理
业务部门眼中的绩效管理
绩效管理会给我们带来什么好处？
绩效管理四部曲～PDCA 绩效管理常见的问题探讨
绩效管理的成功关键 绩效管理的策略
我国企业绩效管理中存在的几个问题与对策
第二部分：绩效计划与目标管理
什么是绩效计划
什么是目标？它包含哪些核心内容？
如何为员工设定目标
设定合理目标的基础
目标设定的方式
工作目标确定的一般步骤
目 标 设 定的SMART原则
目标的衡量
制定目标完成的行动计划之步骤；
练习：如何设定个人目标； 如何针对不同行业、不同职位进行目标分解（目标分解的核心是什么？）
销售人员的目标分解
技术人员的目标分解； 管理人员的目标分解；
目标分类：业务（business）、能力（competency）、行为（behavior） 如何建立能力模型
如何将能力转化为可衡量的行为 目标设定的窍门及需要注意避免的问题
绩效计划与目标分解
第三部分：年度绩效计划的具体落实
什么叫目 标对话
如何进行目标对话？
目标对话行车图——举例
演练：目标对话演练
第四部分：绩效管理新工具——平衡计分卡的使用
什么是平衡计分卡？
平衡计分卡提出的意义是什么？
关键成功要素
平衡记分卡的逻辑
平衡记分卡举例
建立平衡记分卡流程
平衡记分卡的使用范围及要注意的问题
第五部分：绩效过程的管理
目标的执行：激励 、反馈
持续的绩效沟通
业绩表现指导与反馈
数据收集、观察和做文档
管与教的区别
演练：绩效反馈辅导演练
第六部分：绩效评估的方法
绩效评估的目的总结
绩效评估简要内容
考核的目的决定内容和权重
比较性的评估方法
行为描定等级评价法
基于结果的方法
目标管理法（MBO）
直评法
交替排序法
配对比较法
强制分布法
行为观察法
直接指标法
成就记录法
绝对标准法
描述图表法
绩效标准法
第七部分：绩效评估的进行与绩效面谈
评估的时间性
参与评估的人：上司、员工、同事或团队成员、下属、客户和计算机评估系统
如何进行绩效评估
准备绩效考核表
绩效评估面谈
演练：绩效评估演练
绩效排列的确定
绩效考核中经常出现的问题
缺乏明确标准或标准可衡量性差
偏松或偏紧倾向
评价者的个人偏见
评估者的失误
晕轮效应
居中趋势
沟通反馈不良
解决方法： 制定合理科学的考核标准 对培训者进行评估 建立反馈机制
9、绩效考核系统成功的关键
第八部分：工作绩效的改善
绩效改进计划
绩效改进指导
自我挑战计划
培训与发展计划
