如何管理问题员工?
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“问题员工”也许是企业中能力颇高的员工，也有可能是有着独特思维、创新能力强的员工，更有可能是由于企业原因而遗留的真正“问题”，如何管理好企业内的“问题员工”？怎样巧妙协调“问题员工”与团队管理之间的关系？怎样有效管理“问题员工”并发挥他们的潜力？
如何管理问题员工?
策划/编辑部 撰稿/师至洁 摄影/侯井岗
3月28日下午2点,北京3月份的第二期<人力资本>沙龙在三里屯酒吧街附近的88号酒吧成功举办,吉祥的数字加上典雅的环境和精彩的节目,使沙龙活动现场气氛很是热烈,
主题为“如何管理问题员工”的活动吸引了全国近50名来自国企、外企、民企中各个行业的HR们.
“问题员工” 问题多多
话题一开始就直接切入主题,大家把不同企业中的“问题员工”表现形式摆了来,“问题员工”跟企业所处的行业、环境有很大关系:在知识密集的高科技企业,被企业界定为“问题员工”的员工让领导很是恼火,因为在影响公司其他员工的同时还让公司承受着不小的损失:
爱特优科信息技术（北京）有限公司人力资源部经理李艳娜介绍,IT企业的员工比较懒散,比如9点上班他9点以后才来单位,最不能忍受的是,员工离职时还带走客户,这样不仅给其他同事带来不好的印象,连公司的某些运营也受影响;
有的员工心理不健全,辞退时会表现出很极端,甚至大吵大闹; 对掌握公司机密的员工要辞退时害怕让公司遭受更大的损失,使公司机密外露;
有的单位员工在上班时间去银行、商场,懒散的行为严重影响着工作的氛围;或把生活中的情绪到工作中等.
北京港湾网络有限公司人力资源部经理王巨岭认为，“问题员工”还分为公共管理层的“问题员工”和员工中的“问题员工”：主要包括：对管理理念、方法有自己独特的认识或实践，但他们的既有想法和做法与公司实际不符者；业务突出，但对HR管理配合程度不够者；公司总体管理“培养”出的慢性“问题”者；和公司管理层存在“感情牵连”，对待公司管理问题有“特殊需求”者；突发性的“问题员工”等。
另外，在知识型员工扎堆的公司里,“问题员工”现象很直观,某杂志王女士很无奈地
表示,在知识型企业中,作为管理者有时会感到和很无耐:
有些是企业的管理制度造成了员工冒出了很多问题,摆在你面前时你又无法调整。对此，王巨岭认为，“问题员工”是“问题”的载体，要对“问题员工”进行归类，分析其产生的根源。
出现“问题员工”是因为他对工作有新的想法
从员工来讲,大家都希望付出了就要有回报,出现“问题员工”的原因之一多是因为他在公司对工作有了新的想法,IT企业的优秀员工就会想:我是企业的领军任务,我期望得到更好的回报,同时还会对公司提供的福利、或是自己的自尊等有更高的期望,那么HR是否告诉她已经获得了更高的收益了?他心理的认知度怎么样?所以,有HR认为，从员工的角度来讲,他应该有权利抱怨,第一,只有当某一个环节出现问题了他才有可能抱怨,在驾驭不住的时候就要爆发了。所以,我们怎么驾驭抱怨,要给他描绘出比较好的愿景,告诉他是在“打造”未来,增长自己的人力资本价值；第二,他的工作量和同职位人比失衡,
好的管理者应该找出失衡的原因并去改进.
问题员工管理要依托于公司的规章制度和企业文化,企业文化和决策的制定,企业性质不同要有不同的处理方法:
李艳娜的经验是，在IT企业,对那些能力强,但管理起来困难的员工,我们可以在工作上重新分配,让他单独做一个项目主管的位置,无形中给了他一定的压力:来年自新人的压力:如果做不好很可能被取代;站在主管的位置要带领一个部门,业绩会影响公司的发展,变相释放他的潜力.可以让他参与一些公司决策管理,这样对他在管理自己部门时也能跟自己的工作态度挂钩,起到了一定的作用,
后来的结果显示,不仅把他的工作热情调动起来了,还带动了他周围的一群人.
这对对于有想法但不太听话的员工也比较有效,可以采取给起晋职的办法,给他制定工作量,只要他能干,就没有必要取代.
对心理不健全的“问题员工”可以寻求他家人的帮助。某媒体集团杨女士表示,对有什么好的方法?对心理不健全的“问题员工”可以从求得他家人的帮助,
一家销售企业的HR借助其家人的处理方法避免了更大的麻烦:有一个做销售的员工引起客户特别多的投诉,我们为此调节,公司给了他机会,
但仍然有投诉,
在考评不称职后,,他也知道公司要辞退他,他又表现得特别不舍得离开,拼命的做工作,给领导写信,后来发展到要自杀,搞的公司很紧张,HR部门的压力比较大,无奈之下公司悄悄与他的家人沟通,得到员工家人的理解后才把问题解决.
当和公司的发展发生冲突时,请他带着“问题”离开
有人认为,不能让一个“问题员工”影响了工作的氛围.大唐微电子技术有限公司人力资源部牛里杰的看法是，我们公司也有类似的“问题员工”,
我的方法是“长痛不如短痛”：如果这个人是一个很资深的人,又拥有长期的客户,我想这应该有一个权衡:他带来的价值和负面影响和到底哪一个重要？负面影响不能仅是个人的问题,如果员工在上班时间去银行、商场,根本不是什么大问题,只是工作日制没有保障而已。但是他对其他人造成的负面影响,或感觉会非常不好,有业绩的人可以懒散,大家都有业绩是不是都可以懒散?
牛里杰介绍，原来我们单位也有过表现很调皮捣蛋的人,还是比较资深的人,我们用的方法也很简单:请他离开,这个结果虽然当时很惨痛,但是从影响的角度来说还是有好处的.我们考虑的是不能因为一个人的情况而影响大局.我们整个大唐股份公司在北京的员工是5000人,大唐集团在整个中国是20-30万人,一个“问题员工”的例子会影响一片。
没有不好的员工,只有管不好的员工
“没有不好的员工,因为公司把人招进来肯定是他符合公司最好的标准,进来之后还有一个培养的问题,如果来前符合来之后不符合,起原因就在于管理者了.就是管理者没有很好的把他培养出来.可以用时间把培养计划放进去,包括你对他工作的设想,肯定会有改观.计划可以包括:让这个团队形成一个什么样的工作理念?企业生涯的理念?等”。北京环球网联科技有限公司人力资源主管周思远认为。
牛里杰认为,所谓“问题员工”应该有三种分类:一、公司内很资深的人凭借着自己的优势表现出来的“问题”;这在IT类公司或者新型类公司比较明显;二、本身并没有多大价值,但是源于公司的特性或渊源决定了某人的特殊背景;比如我们前身是邮电部的电信研究院,从1956年建制的研究院到现在已经50多年的历史了,里面环环相扣的关系根深蒂固,很不利于管理,如到年终想跟某位有关系的员工解聘,考虑到层层关系就不容易做出决定.这种情况在国企等老公司比较明显;三、“问题员工”的“问题”要打个问号,因为员工表现出来的问题很有可能是公司管理上的问题,而不是员工的问题,因为没有不好的员工,只有管不好的员工。比如员工对薪筹待遇不太满意,很可能不是他本人的原因,而是公司的薪筹体系或管理上的问题.有时这三种可能会在一家公司里全部体现出来.确实是管理者很头疼的问题.
当出现问题时要找出“问题”所在,周思远:首先要发现出现了哪些问题?在去想怎么理顺?不管什么样的员工,都会有一个成长的需要,需要与公司的发展规划不断的达成共识,在合作中需要融洽的关系,如果团队的关系很融洽,即使觉得工作不如意也能对工作有个好的推进.
（抽文）如果一线经理管理水平够高,员工做起工作来就会很快乐,不会出现“怠工”的情况,也不出现“问题员工”。相反,一线经理的态度也可以使员工“离开”。
不要试图改变人的秉性
汉普管理咨询(中国)有限公司人事副总裁鲁灵敏认为,对问题员工我们要怎么去划分?看问题员工首先要看“问题员工”能给企业带来什么?是团队的和谐?版图的完美?还是业绩?如果让员工都按照领导人的思路,都按照一线经理的工作方式做是不正确的,因为“秉性难移”,不要因为员工在公司工作就去改变他的思路,甚至性格,这是改变不了的。在工作中,我们要让他们的优势充分发挥出来,就要尽量不要去把员工不好的东西去表露出来,不同的问题员工要有不同的方法解决,比如,有才无德的人,我们就要把他放在一个责任心强的位置,就是按人设岗,或是按照岗位的要求去搭配人,比如原来在联想时有个员工整天懒散,上班也不按时,交代的工作也很消极,但这个人的能力很强,但是正是因为这些原因很多领导也不愿意给他安排工作,越是这样他越发挥不了他的才能,才能发挥不出来就变得越来越懒散,直到后来,我跟他祥谈了一次,他表示,“只要比给我喜欢做的事情,我肯定能做好,我不喜欢的事情你给我也做不好”,后来根据他的要求给他安排了一个很重要的职位,当时周围很多人不理解“这么重要的事情交给平时连工作都不努力的人?”,
但后来的事实证明, 他在新岗位上做的很出色.不良的行为也没有了.
做人力资源工作,首先要信任别人才能赢得别人的信任.所有的问题员工都要找出症结所在,要找到他的关键需求,因为“问题员工”不是无缘无故地变成“问题员工”，这是作为人力资源部门应该去了解并解决的问题,
“问题员工”一般是对企业发展能起到一定作用的员工,如果“问题员工”确实一无长处,那就可以让他把问题带出企业。
管理者其实是在管理一种需求
找出需求的根源,然后去满足这种需求
如果企业给“问题员工”充分发挥才能的空间,“问题员工”一定能改造好,
国东投资集团人力资源开发中心人力资源开发中心总监李雪松表示,对于不符合公司期望的员工,可以按照国家劳动法来处理,对于既对企业有贡献,又持有公司机密的员工,可以和其签订一个保密协议,内容就可以包括“如何脱密”?辞退员工时可以补偿的手段;对于人格不健全的员工可以从招聘时的表现水平等源头控制,还是可以避免的。中国劳动报法律事务中心副主任鲁志峰说，如果从法律角度看
“问题员工”，明显的大错不犯小错不断，公司确实需要处理时可以采用变岗变薪、绩效考核、职位描述等方式处理。松下电子申杰则认为,每个企业的现状不一样,运行机制不一样,所表现出来的问题也会受环境的影响而变化,对于企业来说应该发挥“问题员工”的能动性,因为各企业的激励机制和条件状况不一样,具体问题要具体分析.如互相协作比较差的企业可能是人力资源的分工问题;其他的问题也基本与企业本身相关。
中国电工设备总公司人力资源部副总经理关麟凤觉得, 管理者其实是在管理一种需求
找出需求的根源,然后去满足这种需求.如对能力很强的员工应该引导她去工作,让他找到适合自己的位置。比如我在工作中遇到的同事也曾出现这样的情况:有一段时间个人生活很孤独,表现出来的情绪就带到了工作中,其实这个员工是一个非常内向也非常能干的员工,就是说管理得其实是一种需求,作为管理者要知道这种需求是什么,然后去满足这种需求.引导他投入到工作中来,对工作的投入才是焕发工作活力的原因。
（特殊处理）相关案例：（北京港湾网络有限公司人力资源部经理王巨岭提供）
情感交流：公司市场部有一位二级部门经理，来自一家大型的公司，这家公司对于HR
管理给予高度的重视，实际状况也的确较好，来“港湾”后，总感觉公司的管理不够规范，一些管理工作在他的部门往往遇到阻力，对此我的措施就是和他利用各种机会包括上班时间的正式沟通、下班之后的感情交流，进行沟通，我们一起探讨公司、部门的管理问题，和其讲明公司管理现状的由来，造成现状的原因，进行进一步规范所面临的问题，目前公司在管理上所投入的各方面资源等。经过一段时间的努力，我们成了管理工作中的“同志”，管理工作在其部门顺利推行，他的好多想法也为我下一步的工作点了不少火花。现在他现有的管理思路在“港湾”是超前的。
有效沟通：我们公司研发部有位二级部门经理，是业务上的高手，公司管理层对其个人研发能力予以了高度的肯定，因此他便产生了“居功自傲”的心理，在和人力资源的工作配合上经常出现力度不够的情况，人员管理问题不但重视程度不够，还经常出现基本的管理纪律和制度带头遵守和执行情况不佳的现象，于是我注意搜集他在部门人员管理上的短处，等问题出现，并造成一定影响后，我再依据“后果”为切入点，和其进行有效地沟通。方式是低姿态的：帮其做好部门管理工作。当然落脚点是高姿态的：将其推倒是否为素质全面的合格主管的高度去分析这些问题。如此，就几个问题进行了一段时间的沟通以后，他对公司的管理制度和措施就慢慢地由漠然到主动地考虑并对其予以积极配合了。
换岗：技术支援部先前的部门总经理，其业务能力较强，为了更好的开展他所在业务范围内的工作，公司将其任命为部门经理，实际做了一段时间后，发现其人员管理水平较低，公司为此对其进行了一段时间的管理培训，效果也不是很理想。最后，公司调整其岗位至部门副总经理，后来的实际工作中业绩很好。
劝退：去年春节前，我公司欲劝退一位司机，得到通知后，他首先要求公司给予额外的补偿，并表现出较强的破坏公司财产倾向。人力资源部首先和物业保安取得了联系，得到了他们的支持，因此，公司有了底气，然后我们联系了该司机入公司时的担保人，又和其家人、其在公司内感情较好的同事进行了坦诚的沟通，得到了他们的支持。在此基础上，我们和其本人进行了有效的沟通，在察言观色后发现，该司机所作所为主要出于想得到公司的额外补偿，我们严格坚持公司管理规定：补偿有，但不能违反公司管理规定。态度明确、坚决，在公司管理人员明确的表态和外在环境的压力下，该司机最终办理了正常的离职手续。
动用法律诉讼和刑事手段：市场部有一员工，领完一月工资后，携带公司配备的笔记本电脑不辞而别，我们及时地咨询了公司的咨询律师，在法律上做到了心中有数，于是和辖区派出所取得了联系并备了案。然后我们和其爱人取得了联系，特别地了解到了其爱人的单位地址和联系方式，起初，我们只是和其爱人进行电话沟通，主要是想通过其爱人对其进行规劝，经过一段时间的努力，发现其爱人的配合不够积极，于是我们直接去其爱人的单位和其爱人直接交涉此事。其爱人考虑到在单位的名声问题，最终还是对该员工施加了压力，最后该员工将笔记本电脑归还给了公司，此事，我们没有经过法律诉讼和刑事手段得以解决，其实，如果上述措施没有结果，动用法律诉讼和刑事手段是也是会最终解决的。
